Anatomia świadomej odmowy i co ona mówi o przyszłości przywództwa
Pomyśl o kimś takim jak Kacper, ma trzydziestkę na karku, jest świetnym inżynierem oprogramowania i pracuje w jednej z tych dużych firm technologicznych, o których wszyscy słyszeli. Przez ostatni rok jego przełożony trzy razy proponował mu awans na team leadera. Za każdym razem Kacper odmawiał. Nie dlatego, że jest nieambitny. Odmawia, bo każdego dnia ma przed oczami swojego obecnego team leadera. Widzi gościa, który gasi firmowe pożary o jedenastej wieczorem, nigdy nie bierze pełnego urlopu i ma cienie pod oczami, które mówią o nim więcej niż stworzone przez niego raporty.
Kacper jest Zetką. Nie chodzi o to, że Kacprowi się nie chce albo że ma gdzieś swoją karierę. On po prostu usiadł z kalkulatorem w głowie i policzył co dostaje a co musi oddać w zamian za ten awans.
Historia Kacpra to nie jest anegdota. To dane. Deloitte w swoim badaniu z 2025 roku, obejmującym 23 482 respondentów z 44 krajów, odkrył, że tylko 6% Zetek wskazuje awans na stanowisko kierownicze jako główny cel zawodowy. Sześć procent. Zastanów się przez chwilę: na sto młodych, zdolnych osób wchodzących dziś na rynek pracy tylko sześć faktycznie chce któregoś dnia usiąść na fotelu szefa i kierować innymi.
Kiedy pierwszy raz przeczytałem tę liczbę, pomyślałem, że to błąd drukarski. Później zobaczyłem, że Robert Walters, globalna firma rekrutacyjna, dodaje do tego kolejną: 72% Zetek świadomie wybiera drogę eksperta zamiast drogi menedżera. Świadomie. Nie z braku opcji. Pomimo opcji.
W świecie biznesu ta liczba wywołuje popłoch. Artykuły o „kryzysie przywództwa”, „luce kompetencyjnej” i „problemie z pipeline menedżerskim” mnożą się jak grzyby po deszczu. Wszyscy pytają: co jest nie tak z Zetkami? Ja chcę zadać inne pytanie: co jest nie tak z modelem przywództwa, który odstrasza 94% najmłodszego pokolenia?
„6% Zetek chce być szefem. 94% świadomie wybiera coś innego. To nie jest kryzys pokolenia. To jest informacja zwrotna dla organizacji.” — Deloitte, 2025
Jak wygląda matematyka awansu z perspektywy Zetki
Zetka jest pokoleniem, które wyrosło na danych, algorytmach i natychmiastowej informacji zwrotnej. Kiedy patrzy na stanowisko menedżera, przeprowadza kalkulację, której poprzednie pokolenia nie wykonywały tak explicite.
Policzmy koszty zostania menadżerem średniego szczebla. Na pasku zobaczysz raptem 10 do 15 procent więcej niż jako senior specjalista, co po odjęciu podatku często nie zmienia nawet standardu Twoich wakacji. Za to bierze odpowiedzialność za wyniki całego zespołu, prowadzi rozmowy oceniające, obsługuje konflikty interpersonalne, uczestniczy w spotkaniach, które nie kończą się żadną decyzją, i odpowiada na maile o każdej porze doby. Badanie Deloitte wskazuje, że menedżerowie spędzają średnio 40% czasu na rozwiązywaniu bieżących problemów i zadaniach administracyjnych, a tylko 13% na rozwijaniu swoich ludzi. To nie jest przywództwo. To sekretariat z lepszym tytułem.
Strona korzyści: senior indywidualny specjalista, wyróżniający się inżynier albo ekspert dziedzinowy, może zarabiać od 92 000 do ponad 225 000 dolarów rocznie. Ma wpływ na kierunek techniczny organizacji. Mentoruje innych przez kompetencje, nie przez stanowisko. Może wyjść z pracy o 17:00 z czystym sumieniem.
Zetka liczy to równanie i dochodzi do wniosku: matematyka awansu nie działa. Przynajmniej nie w obecnym modelu.
6% Zetek wskazuje awans kierowniczy jako główny cel
72% świadomie wybiera ekspercką drogę zamiast menedżerskiej (Robert Walters)
40% czasu menedżera idzie na sprawy administracyjne, nie na przywództwo (Deloitte)
„Zetka patrzy na swojego szefa i widzi kogoś, kto pracuje więcej, ma mniej czasu i niewiele więcej pieniędzy. I mówi: dzięki, ale nie.” — Korn Ferry, 2024
Generacja Z
Conscious unbossing, czyli świadoma odmowa
Robert Walters nazwał to zjawisko „conscious unbossing”. Świadoma, przemyślana i zakomunikowana na głos rezygnacja z ubiegania się o fotel szefa, mimo, że drzwi do awansu stoją otworem. To określenie robi karierę w świecie HR, bo precyzyjnie opisuje to, co widzimy w danych: Zetka nie odmawia dlatego, że jest bierna. Odmawia aktywnie, po namyśle, z jasno sformułowanymi powodami.
INSEAD, jedna z najlepszych szkół biznesu na świecie, zbadał, co konkretnie sprawia, że role kierownicze są nieatrakcyjne dla Zetek i Millenialsów. Wyniki są wyraźne: 58% Zetek wskazuje stres jako główny powód, dla którego nie chce być menedżerem. Siedemdziesiąt cztery procent Millenialsów w USA kojarzy przywództwo z negatywnym stresem. Zetka obserwowała pandemię, w czasie której jej menedżerowie próbowali zarządzać zdalnymi zespołami bez żadnego przygotowania, po czym część z nich została zwolniona podczas fali redukcji etatów po Great Resignation. Po tych wszystkich obserwacjach Zetka wyciąga jeden, brutalny wniosek: bycie menadżerem średniego szczebla to jak siedzenie na krześle, które przy każdej redukcji w firmie będzie na świeczniku jako pierwsze, a kiedy zespół wykazuje wyniki, to oklaski i tak zgarnia ktoś z góry.
Raport Korn Ferry z 2024 roku dodaje kolejny kontekst: 44% amerykańskich firm zmniejszyło liczbę szczebli zarządzania pośredniego w ciągu ostatnich lat. „Unbossing” to nie tylko trend po stronie pracowników. To również trend po stronie organizacji, które same redukują warstwy menedżerskie w imię efektywności. Zetka słyszy obie wiadomości jednocześnie i pyta: dlaczego miałbym się wspinać na szczebel, który za chwilę może nie istnieć?
Historia, która krąży po konferencjach HR
„Przeprowadziłam trzy rundy rozmów z kandydatami na team leadera. Wszyscy odrzucili ofertę. Wszyscy mieli podobne uzasadnienie: widzieli, jak ich obecny team leader funkcjonuje i nie chcieli tego dla siebie. To nie był brak ambicji. To był szacunek do własnego dobrostanu.” — anonimowy HR Business Partner, duża firma technologiczna, 2025
Zetka nie odmawia przywództwa. Odmawia konkretnego modelu przywództwa
To rozróżnienie jest kluczowe i większość artykułów o „kryzysie przywództwa Gen Z” je pomija. Zetka nie ma alergii na przywództwo, ani też na branie odpowiedzialności za innych. Ma alergię na biurokrację, raporty do raportów i spotkania, których mogłoby nie być bo wystarczyłby po prostu mail. Nie chce tytułu, który oznacza więcej spotkań i tabel przy mniej realnym wpływie. Chce tego, co senior indywidualny specjalista robi naturalnie: wpływać przez kompetencje, nie przez stanowisko.
W badaniu Deloitte z 2025 roku młodzi ludzie powiedzieli bardzo jasno: chcemy szefa, który będzie dla nas jak starszy brat, kogoś kto pokaże nam jak rozwiązać problem a nie kogoś kto będzie wygłaszał uwagi, stał nad nami i sprawdzał czy pracujemy. Tylko połowa Zetek (50%) mówi, że menedżer powinien być przewodnikiem i mentorem. Jednocześnie tylko 36% mówi, że tego faktycznie doświadcza. To przepaść między oczekiwaniami a rzeczywistością, która kosztuje organizacje retencję najlepszych młodych pracowników.
Robert Walters formuje to następująco: „Dla wielu Zetek wzrost zawodowy jest synonimem rozwijania ekspertyzy, nie zarządzania ludźmi.” To jest definicja przywództwa bez hierarchii. Wpływ bez piramidy. Kompetencja bez tabeli organizacyjnej.
Jak Zetka reaguje na zmiany w firmie
Wśród teorii na temat Zetek krąży jedna, która wydaje się szczególnie trwała: że to pokolenie jest oporne na zmiany, bo jest przyzwyczajone do natychmiastowej gratyfikacji i nie toleruje dyskomfortu. Dane tego nie potwierdzają. Wskazują na coś zupełnie innego.
Randstad w swoim raporcie z 2025 roku opisuje Zetki jako pokolenie „ambitne, adaptacyjne i poszukujące wzrostu”. To samo badanie wskazuje, że 1 na 3 Zetki planuje zmienić pracę w ciągu najbliższego roku. To nie jest opór wobec zmiany. To jest wyprzedzanie zmiany zanim zmiana dosięgnie ich samych.
Zetka wyrosła w środowisku permanentnej zmiany: pandemia, kryzysy klimatyczne, sztuczna inteligencja przerysowująca rynek pracy, niepewność ekonomiczna. Zmiana nie jest dla niej anomalią. Zmiana jest tłem. Dlatego reaguje na zmiany organizacyjne inaczej niż poprzednie pokolenia.
Kiedy firma ogłasza zmianę, Zetka zadaje dwa pytania, często nieartykułowane wprost. Pierwsze: czy ta zmiana ma sens? Drugie: jak ta zmiana wpływa na moją możliwość wzrostu i czy nadal będę mógł lub mogła być sobą w tej roli? Jeśli na oba pytania odpowiedź brzmi tak. Jeśli zmiana ma ręce i nogi, Zetka wskakuje w nią z miejsca i robi to często szybciej niż Millenials czy X bo nie ma w sobie ducha pt.” ale my zawsze robiliśmy to tak” i nie płacze za starymi procedurami.
Jeśli zmiana jest niezrozumiała, niekomunikowana lub godzi w wartości Zetki, reakcja jest diametralnie inna. Badanie Deloitte z 2025 roku wskazuje, że 44% Zetek opuściło role ze względu na brak poczucia sensu. Jednocześnie 40% odrzuciło konkretne zadanie lub potencjalnego pracodawcę na podstawie własnych przekonań etycznych. Zetka nie przeczeka restrukturyzacji, której nie rozumie lub którą uznaje za sprzeczną ze swoimi wartościami. Po prostu otwiera nową kartę w przeglądarce z ofertami pracy.
Kluczowe spostrzeżenie z raportu Cangrade brzmi: „Nie chodzi o opór. Chodzi o potrzebę ustrukturyzowanego zarządzania zmianą.” Zetka nie potrzebuje mniej zmian. Potrzebuje transparentności: po co, jak i co dla niej z tego wynika.
„Zetka nie boi się zmian. Boi się zmian bez wyjaśnienia. Podaj powód, opisz kierunek, a zaadaptuje się szybciej niż ktokolwiek inny.” — Randstad Gen Z Workplace Blueprint, 2025
Lojalność Zetki: zasłużona, nie zakładana
Średni staż Zetki w pierwszych pięciu latach kariery wynosi 1,1 roku. Wiele organizacji interpretuje tę liczbę jako dowód nielojalności. Tymczasem jest to dowód na coś innego: Zetka traktuje lojalność jako umowę wzajemną, a nie jednostronną.
Lojalność w rozumieniu Xeka brzmi mniej więcej tak: zostajesz w firmie, bo to oznaka profesjonalizmu i odpowiedzialności. Lojalność w rozumieniu Millenialsów: zostajesz, jeśli firma jest zgodna z twoimi wartościami. Dla Zetki lojalność wobec firmy działa trochę jak subskrypcja Netlfix – jeśli przestaną pojawiać się nowe ciekawe seriale to klikasz po prostu „anuluj” i szukasz czegoś nowego.
Badanie Deloitte z 2025 roku wskazuje, że Zetki i Millenialsi razem są gotowi zostawać w jednej firmie dłużej, jeśli spełnione są trzy warunki: możliwości uczenia się i rozwoju, balans między pracą a życiem oraz poczucie sensu w pracy. Firmy, które oferują wszystkie trzy, notują wyraźnie dłuższe staże nawet wśród Zetek.
Co ważne, lojalności Zetki nie kupi się pensją. McKinsey wskazuje, że Zetka jest jedynym pokoleniem, które nie wymienia wynagrodzenia wśród głównych powodów odejścia z pracy. Zetka składa wypowiedzenie nie dlatego, że konkurencja dała jej 500zł więcej na rękę. Odchodzi wtedy kiedy np. czuje, że od roku nie uczy się niczego nowego, albo gdy szef jest toksycznym człowiekiem. Oznacza to, że wygranej z Zetką na poziomie lojalności nie można kupić podwyżką. Można ją zbudować przez autentyczność, transparentność i realne inwestowanie w jej kompetencje.
Brandy technologiczne, które zrozumiały ten mechanizm, notują znacznie wyższe wskaźniki retencji wśród Zetek. Raport Randstad wskazuje, że sektory IT, ochrony zdrowia i usług finansowych już teraz widzą silniejszą retencję wśród Zetek, kiedy role są zgodne z ich długoterminowymi celami.
1 na 3 Zetki planuje zmienić pracę w ciągu najbliższego roku (Randstad, 2025)
44% Zetek odeszło z roli, która nie dawała poczucia sensu (Deloitte, 2025)
Generacja Z w roli menedżera?
Pod jakimi warunkami Zetka powiedziałaby tak na rolę menedżera
Kacper, o którym pisałem na początku, mówił o warunkach bardzo konkretnie. To nie była lista wymagań. To był opis przywództwa, które miałoby dla niego sens.
Pierwsza rzecz, którą musiałby usłyszeć Kacper, żeby rozważyć awans: „ Wiesz, chcemy, żebyś dalej był naszym ekspertem od architektury a dodatkowo żebyś pomagał młodszym kolegom i koleżankom, nie są dla nas ważne dane w Excelu”. Badanie Robert Walters wskazuje, że Zetki chcą być liderami przez kompetencje, nie przez stanowisko. Rola menedżerska, która daje realną możliwość wpływu technicznego lub merytorycznego na kierunek produktu czy projektu, a nie tylko na harmonogram spotkań, jest dla Zetki znacznie bardziej atrakcyjna. Firmy, które tworzą modele „menedżera-eksperta” lub „lead without direct reports”, czyli przywództwa bez bezpośrednich podwładnych, trafiają dokładnie w ten punkt.
Warunek drugi: przewidywalna i ograniczona ekspozycja na biurokrację. Deloitte wskazuje, że menedżerowie spędzają średnio 40% czasu na zadaniach administracyjnych. Dla Zetki, która przelicza każdą godzinę pod kątem ROI osobistego czasu, to jest dyskwalifikująca liczba. Firmy, które potrafią pokazać, że rola menedżerska oznacza przede wszystkim pracę z ludźmi i na kierunku, a nie generowanie raportów, mają szansę na przekonanie Zetek do tego stanowiska.
Warunek trzeci: ochrona dobrostanu jako element roli, nie benefit. Deloitte 2025 wskazuje, że 60% Zetek chce, by ich przełożony aktywnie wykazał troskę o ich dobrostan. Jednocześnie 91% Zetek doświadcza wyzwań ze zdrowiem psychicznym przynajmniej okazjonalnie. Zetka, która ma zostać menedżerem, musi widzieć, że ta rola nie zniszczy jej zdrowia psychicznego. Zetki mają swego rodzaju radar a wypalenie, jeśli widziały, że ich poprzedni team leader po roku na stanowisku wygląda jak wrak człowieka to nie ma takich pieniędzy, żeby przekonać je do objęcia takiego stanowiska . Jeśli poprzedni menedżer wyszedł z roli z nową wiedzą i lepszym balansem, rozmowa jest możliwa.
Warunek czwarty: rotacyjna, a nie permanentna odpowiedzialność. Korn Ferry proponuje model „project manager as and when required”, czyli menedżerowanie projektowe na zasadzie rotacji. Dla Zetki, która nie chce być uwięziona w jednej roli, możliwość sprawdzenia się w przywództwie bez długookresowego zobowiązania jest naturalnym punktem wejścia. Firmy, które proponują ten model, raportują wyraźnie wyższe zainteresowanie Zetek rolami z elementami odpowiedzialności za innych.
„Zetka nie odmawia przywództwa. Odmawia modelu przywództwa, który widzi u swoich obecnych szefów. Pokaż jej inny model, a przynajmniej wysłucha.”
Co rosnący odsetek odmów mówi o przyszłości organizacji
Problem luki przywódczej jest realny
Problem z tym, że za dziesięć lat nie będzie miał kto zarządzać zespołami , jest tak realny , że dyrektorzy HR nie śpią po nocach, bo widzą czarną dziurę tam , gdzie dosłownie za chwilę powinni pojawić się nowi menadżerowie. Eksperci z Korn Ferry wskazują konkretne przykłady: brandy hotelarskie nie mają wystarczającej liczby kandydatów na stanowiska general managera. Modniejsze od pozostania w jednym miejscu na kilka lat jest dla młodych liderów przechodzenie między obiektami. Podobny problem widać w finansach, logistyce i ochronie zdrowia. Jeśli 94% najmłodszego pokolenia aktywnie unika ścieżki menedżerskiej, organizacje stojące przed koniecznością obsadzenia setek stanowisk kierowniczych w ciągu najbliższej dekady, gdy Xeki odejdą na emeryturę, będą miały poważny problem.
Flat organizations to nie cała odpowiedź
Jednym z argumentów, który pojawia się w dyskusjach o conscious unbossing, jest to, że organizacje spłaszczają się i firm z coraz mniejszą liczbą szczebli menedżerskich będzie potrzeba po prostu mniej menedżerów. To jest częściowa prawda. Korn Ferry wskazuje, że 44% firm zmniejszyło liczbę warstw zarządzania. Ktoś w firmie nadal będzie musiał decydować kto ostanie podwyżkę, kto będzie uczestniczył w jakim projekcie i jak rozwiązać konflikt. Te rzeczy się nie zmienią, zmieni się natomiast sposób pracy i nazwa stanowiska. Ktoś musi koordynować, oceniać, rozwijać i podejmować decyzje kadrowe. Pytanie brzmi: czy chcemy, żeby robiły to algorytmy, czy ludzie?
Jedyna skuteczna odpowiedź: przebudowa modelu przywództwa
Badacze i konsultanci są zgodni: organizacje, które chcą przyciągnąć Zetki do ról kierowniczych, muszą przebudować te role, nie czekać, aż Zetki zmienią swoje wartości. Korn Ferry rekomenduje trzy kierunki. Pierwszy: uczynić role menedżerskie bardziej facylitacyjnymi niż nadzorczymi. Drugi: redukować biurokrację, która pochłania 40% czasu szefa na zadania, które nie są przywództwem. Trzeci: stworzyć modele „menedżera projektowego” na zasadzie rotacji, które pozwalają Zetce doświadczyć przywództwa bez poczucia pułapki.
Organizacje, które to rozumieją, już eksperymentują. W firmach technologicznych pojawia się model „staff engineer” lub „principal engineer”, który daje realny wpływ strategiczny bez konieczności zarządzania bezpośrednio ludźmi. To jest odpowiedź na Zetki, które chcą rosnąć, lecz nie w górę hierarchii, tylko w głąb ekspertyzy.
„Zetka jasno komunikuje, czego nie chce. Organizacje, które to usłyszą, przeprojektują przywództwo. Te, które nie usłyszą, znajdą się za dziesięć lat z luką menedżerską, której nie będą w stanie wypełnić.”
Epilog: rozmowa z Kacprem
Wróciliśmy do Kacpra. Zapytałem go, co by musiał zobaczyć, żeby powiedzieć tak na propozycję team leadera. Kacper odpowiedział mi wprost: „ Dałbym się namówić na bycie team leaderem, gdybym mógł faktycznie decydować o tym jak wygląda nasz produkt, spędzać czas z ludźmi a nie osiem godzin analizując kolejne tabele . Gdybym mógł mentorować innych, bo chcę, nie bo muszę. Gdybym widział, że mój szef wychodzi z pracy o rozsądnej porze i nie wygląda jak człowiek, który przegrał wojnę z kalendarzem.”
To nie jest lista wygórowanych zadań. To opis przywództwa, które wiele organizacji już mogłoby oferować, gdyby zdecydowało się zrewidować model menedżerski, który pochodzi z innej epoki.
Zetka nie mówi: nie chcę odpowiedzialności. Mówi: nie chcę odpowiedzialności bez sensu, bez wpływu i bez życia poza pracą. To jest oferta, którą organizacje mogą zaakceptować albo odrzucić. Konsekwencje będą miały w obu przypadkach.
Źródła: Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, N=23 482, 44 kraje | Robert Walters Conscious Unbossing Research 2024 | Korn Ferry: Why Gen Z is Saying No to Management, 2024 | INSEAD Multigenerational Research | The Interview Guys: 94% of Gen Z Are Rejecting Management Positions, 2025 | 106 Communications: Gen Zzzzz — leadership roles are not the dream, 2026 | Stanton Chase: Why Millennials and Gen Z Do Not Want to Lead, 2025 | McKinsey: The Gen Z Equation | Randstad Gen Z Workplace Blueprint 2025 | Cangrade Personality Assessment Research 2025
Zostaw komentarz