Istnieje pewien obrazek, który krąży w biznesowej kulturze popularnej: prymus siada za biurkiem w korporacji, a „trójkowy uczeń” zakłada firmę i zostaje milionerem. Jest w nim ziarnko prawdy, ale tylko ziarnko. Warto wiedzieć, czemu tak jest, aby nie wziąć porównania za pewnik. Zanim przejdziemy do wniosków, zatrzymajmy się przy danych.

Co naprawdę pokazało badanie Levine’a i Rubinsteina?

W 2011 roku ekonomiści Ross Levine i Yona Rubinstein opublikowali analizę dużych  amerykańskich grup badawczych, śledzonych przez dekady. Ich ustalenia są bardziej złożone niż zwykle się je przedstawia. Badanie nie mówi, że „trójkowi uczniowie” zakładają firmy, a „piątkowi uczniowie” nie. Mówi, że pewien zestaw cech osobowościowych i poznawczych zwiększa prawdopodobieństwo zostania określonym typem przedsiębiorcy. To ważna różnica między tezą publicystyczną a rzeczywistym ustaleniem naukowym.

Badacze odkryli, że osoby, które w młodości łączyły wysokie wyniki testów poznawczych z ponadprzeciętnym udziałem w tzw. illicit activities — drobnych wykroczeniach, wagarach, bójkach — istotnie częściej zostawały przedsiębiorcami o wyższych zarobkach. Te dwa elementy są kluczowe: to właśnie konfiguracja sprytu i gotowości do łamania norm wyróżniała grupę, która częściej budowała dochodowe biznesy. Badacze tłumaczą ten efekt tym, że cechy, które w szkole bywają problemem, na rynku pracy mogą być przewagą.

Dlaczego „grzeczni” uczniowie rzadziej ryzykują?

Carol Dweck—prof. z Uniwersytetu Stanforda badała, w jaki sposób przekazywanie informacji zwrotnej wpływa na motywację i postawy wobec trudnych zadań. Według jej ustaleń: dzieci chwalone za „mądrość” i „talent” częściej rozwijają tzw. fixed mindset, czyli traktują  inteligencję jako cechę stałą, a błąd jako zagrożenie dla tożsamości. Dzieci chwalone za wysiłek i strategię częściej przyjmują growth mindset — postrzegają trudności jako informację i wyzwanie.

Trzeba zaznaczyć, że Dweck analizowała głównie mikromechanizmy – sposób, w jaki konkretna pochwała wpływa na konkretną decyzję dziecka. Rozciąganie tych wniosków na tezę o systemie szkolnym, który jest fabryką pracowników, może wykraczać poza to, co badaczka udowodniła. Możemy zauważyć tendencję do braku akceptacji nonkonformizmu, ale nie jest to taka pewna teza, ponieważ systemy edukacyjne różnią się między sobą. Część z nich wprowadza projekty, pracę zespołową, elementy przedsiębiorczości i uczenia się przez porażkę.

Wyuczona bezradność — kiedy system nagradza za bierność

Lęk przed błędem jest jednym z elementów, który osłabia naszą pewność siebie. Obserwacje Dweck warto uzupełnić o starsze, ale wciąż aktualne badania prof. Martina Seligmana nad
zjawiskiem, które nazwał learned helplessness — wyuczoną bezradnością. W klasycznych eksperymentach psychologicznych zwierzęta wystawione na bodźce, nad którymi nie mają żadnej kontroli, z czasem przestają próbować ich unikać, nawet kiedy kontrola staje się możliwa. Utrwalają przekonanie: „moje działanie nic nie zmienia”.

Seligman i jego współpracownicy wykazali, że analogiczny mechanizm działa u ludzi. Środowisko, w którym wyniki zależą wyłącznie od zewnętrznych kryteriów i decyzji innych, a nie od własnej kreatywności czy inicjatywy, może stopniowo osłabiać poczucie sprawczości.

Wątek ten koresponduje z koncepcją locus of control sformułowaną przez psychologa Juliana Rottera w latach 60. Osoby z wewnętrznym poczuciem umiejscowienia kontroli (internal locus) wierzą, że wyniki ich działań zależą głównie od nich samych. Osoby z zewnętrznym (external locus) przypisują rezultaty przypadkowi, okolicznościom lub innym ludziom. Badania nad przedsiębiorczością konsekwentnie pokazują, że założyciele firm częściej  charakteryzują się wewnętrznym locus of control — nie dlatego, że są naiwni, co do roli, jaką odgrywa szczęście, lecz dlatego, że ich domyślna odpowiedź na trudność brzmi „co mogę  zrobić”, a nie „co mi się przytrafiło”.

Czy dwanaście lat systemu, w którym oceny mierzą spełnienie cudzych kryteriów, sprzyja rozwijaniu wewnętrznego poczucia sprawczości, czy raczej stanowi regres? Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

Jak myślą eksperci od przedsiębiorczości — efektuacja

Jednym z bardziej interesujących odkryć w badaniach nad przedsiębiorczością ostatnich dwóch dekad jest praca prof. Saras Sarasvathy z Uniwersytetu w Wirginii. Prowadząc badania z udziałem doświadczonych założycieli firm — osób, które co najmniej raz przeszły przez cały cykl od pomysłu do wyjścia — zauważyła coś nieoczekiwanego, przedsiębiorcy nie myślą tak o przedsiębiorczości, jak uczy się o tym w szkołach biznesu.

Klasyczny model zarządzania zakłada tzw. causation: masz cel, analizujesz środki, planujesz ścieżkę, realizujesz. To logika MBA i arkuszy kalkulacyjnych. Tymczasem doświadczeni przedsiębiorcy w badaniach Sarasvathy częściej stosowali to, co nazwała effectuation — efektuacja, czyli wprowadzanie w życie posiadanych wcześniej zasobów. Zamiast pytać „jak osiągnąć ten cel?”, pytają „co mam w tej chwili — umiejętności, kontakty, zasoby — i co mogę z tym zbudować?” Zamiast minimalizować ryzyko przez planowanie, definiują z góry to,  co mogą osiągnąć, aby zrealizować cel. To fundamentalnie inna taktyka działania, która jest bliższa improwizacji w sztuce niż trzymania się sztywnych reguł.

Sarasvathy ostrożnie formułuje wnioski: efektuacja jest po prostu użyteczna w różnych kontekstach. W warunkach wysokiej niepewności, czyli w środowisku przedsiębiorczości elastyczność efektuacyjna okazuje się szczególnie cenna. Jest to umiejętność, której szkoła  nie uczy.

Przedsiębiorczość — trudniejsza niż sugeruje mit

Scott Shane w „The Illusions of Entrepreneurship” dementuje kilka popularnych przekonań o biznesie:

  • statystycznie przedsiębiorcy nie zarabiają więcej niż pracownicy najemni,
  • innowacyjność jest wyjątkiem wśród małych firm,
  • nie wystarczy dobry pomysł i determinacja.

Shane pokazuje, że wyniki przedsiębiorców są silnie zdeterminowane przez czynniki  strukturalne: branżę, dostęp do kapitału, lokalizację, moment wejścia na rynek. Psychologia ma znaczenie, ale nie zastąpi kontekstu.

Raporty Global Entrepreneurship Monitor od lat dokumentują fakt, że większość nowych przedsiębiorstw nie jest w stanie przetrwać fazy ustabilizowanego biznesu. Co więcej, niemal połowa dorosłych w badanych krajach deklaruje, że nie założyłaby firmy z obawy przed porażką, co pokazuje, że lęk jest realną barierą wejścia.

Warto przy tym zauważyć pewien paradoks udokumentowany jeszcze w badaniach z końca lat 80.: przedsiębiorcy jako grupa wykazują systematyczny optymizm poznawczy — przeceniają swoje szanse sukcesu w sposób, który z zewnątrz wygląda jak irracjonalność. Cooper, Woo i Dunkelberg zapytali kilkaset osób zakładających firmy o ocenę własnych perspektyw: ponad 80 procent szacowało swoje szanse na sukces na 70 procent lub więcej, a co trzecia osoba twierdziła, że jej szanse wynoszą 100 procent. Tymczasem dane obiektywne były znacznie mniej optymistyczne.

Ten wynik można czytać dwojako. Z jednej strony: przedsiębiorcy są nierealistyczni. Z drugiej, bez pewnego stopnia nieuzasadnionego optymizmu większość ludzi nigdy by nie zaryzykowała wejścia w grę ze statystycznie niekorzystnymi rozkładami. Może odrobina złudzenia jest warunkiem koniecznym działania?

Grit — wytrwałość ważniejsza niż talent

Angela Duckworth, psycholożka z Uniwersytetu w Pensylwanii, poszła inną drogą niż Dweck, ale doszła do podobnych wniosków. W badaniach opublikowanych w 2007 roku w „Journal
of Personality and Social Psychology” odkryła coś, co nazwała grit — połączenie pasji i wytrwałości w dążeniu do długoterminowych celów, pomimo porażek, bez natychmiastowej nagrody, przez długi czas.

Duckworth i jej współpracownicy testowali grit w wielu środowiskach — wśród kadetów West Point, uczniów konkursów ortograficznych, sprzedawców ubezpieczeń. Wyniki były spójne: grit przewidywał sukces lepiej niż iloraz inteligencji, a niekiedy wręcz odwrotnie z nim korelował — osoby o bardzo wysokich zdolnościach bywały mniej wytrwałe, jakby  przyzwyczajone do tego, że rzeczy przychodzą łatwo.

Ten wątek ma bezpośrednie znaczenie dla tematu artykułu. Szkoła nagradza osoby, które dobrze funkcjonują w systemie krótkich cykli sprzężenia zwrotnego: uczysz się na sprawdzian, dostajesz ocenę, piszesz kolejną. Biznes jest środowiskiem o znacznie dłuższych cyklach, w których miesiącami możesz nie wiedzieć, czy to, co robisz, ma sens. Grit jest do takich warunków kluczowy. Niestety trudno powiedzieć, żeby szkolny system edukacji szczególnie go kształtował.

Dlaczego część ludzi nie może pracować dla innych?

Badania nad motywacją przedsiębiorców pokazują coś, co ekonomiści przez długi czas zbyt łatwo pomijali: pieniądze nie są jedynym, ani nawet głównym, powodem zakładania firm. Psychologowie Edward Deci i Richard Ryan w ramach Self-Determination Theory (teorii samostanowienia) wykazali, że autonomia jest jedną z fundamentalnych ludzkich potrzeb psychologicznych, podobnie jak kompetencje i umiejętność budowania więzi z innymi.

Dla pewnej grupy ludzi praca w strukturze hierarchicznej, gdzie decyzje przychodzą z góry, gdzie nie mają wpływu na kształt własnej pracy, jest niespójna z ich psychologicznym funkcjonowaniem. Zakładają firmy nie dlatego, że przeprowadzili analizę ryzyka i doszli do wniosku, że to się im opłaci, lecz dlatego, że brak autonomii generuje u nich stały dyskomfort.

To ważne spostrzeżenie, bo pozwala oddzielić kilka różnych typów przedsiębiorców:

  • motywowanych przez „ucieczkę od struktury hierarchicznej”,
  • motywowanych przez zysk,
  • takich, którzy widzą konkretną niszę rynkową do wypełnienia.

Wrzucanie ich do jednego worka „przedsiębiorczości” mija się z celem, ponieważ każda z tych grup ma inny profil, ryzyko oraz kategorie sukcesu.

Czy przedsiębiorczość jest dziedziczna?

Jednym ze zjawisk, które badacze dokumentują od lat, jest to, że: dzieci przedsiębiorców statystycznie znacznie częściej same zakładają firmy. Lindquist, Sol i Van Praag w analizie danych szwedzkich badań z 2015 roku pokazali, że ten efekt jest wyraźny nawet po kontrolowaniu wykształcenia, zdolności poznawczych i statusu ekonomicznego. Innymi słowy: nie chodzi tylko o to, że dzieci przedsiębiorców mają lepszy dostęp do kapitału lub kontaktów, choć to też ma znaczenie.

Co więc jest przekazywane? Badacze wskazują na kilka mechanizmów:

  • oswojenie z ryzykiem i niepewnością poprzez obserwację rodzica,
  • konkretne umiejętności i wiedza branżowa nabyte w domu,
  • normalizacja przedsiębiorczości jako możliwości.

Dziecko, które dorastało widząc, jak rodzic prowadzi firmę, po prostu nie postrzega tego jako czegoś wyjątkowego lub szczególnie przerażającego. To jest możliwa droga — jedna z wielu, nie wybór tylko dla wybranych.

Dla kogoś, kto wychował się w rodzinie pracowników etatowych, ta normalizacja musi przyjść inną drogą. I tu, co ciekawe, środowisko szkolne, które mogłoby pełnić tę funkcję, zazwyczaj jej nie spełnia. Większość nauczycieli to pracownicy sektora publicznego z etatem, co samo w sobie jest w porządku, ale trudno oczekiwać, żeby spontanicznie modelowali postawy przedsiębiorcze.

„King or Rich”

Noam Wasserman z Harvard Business School, badając setki startupów na przestrzeni lat, opisał dylemat, który nazywał „King or Rich” — napięcie między pragnieniem kontroli nad firmą a pragnieniem maksymalizacji jej wartości. Założyciele, którzy są gotowi oddać stery profesjonalnemu zarządzaniu, statystycznie budują bardziej wartościowe biznesy. Ci, którzy kurczowo trzymają się władzy, zachowują kontrolę kosztem skali.

To subtelniejszy obraz niż prosty kontrast między „przedsiębiorcą” a „pracownikiem etatowym”. Wasserman pokazuje, że nawet wśród założycieli kluczowe są pytania o to, jakich wyborów dokonują — nie tylko to, że w ogóle firmę założyli.

Interpretując badania Wassermana, można wysunąć swoje własne spostrzeżenie: osoba przyzwyczajona do działania w ramach cudzych zasad może mieć trudność z budowaniem własnych. Nie dlatego, że jest mniej inteligentna, często jest inteligentniejsza, ale dlatego, że lata dostosowywania się pod cudze kryteria mogą utrudnić przeciwstawienie się regułom narzucanym przez inne osoby.

Gdzie naprawdę leży problem?

Przegląd dostępnej literatury prowadzi do wniosku mniej efektownego niż „trójkowi wygrywają z prymusami”, ale bardziej użytecznego: Przedsiębiorczość sprzyja ludziom łączącym zdolności analityczne z nonkonformizmem, tolerancją na niejednoznaczność i gotowością do działania przy niepełnej informacji. Do tego dochodzi wytrwałość, wewnętrzne poczucie sprawczości oraz głęboka potrzeba autonomii, której nie zaspokaja praca w hierarchii.

Te cechy nie są monopolem ani prymusa, ani ucznia ze słabymi ocenami. Są natomiast cechami, które klasyczny model edukacji rzadko celowo kształtuje, bo nie jest do tego zaprojektowany.

System szkolny powstał, żeby przygotowywać ludzi do funkcjonowania w strukturach fabrycznych, biurokratycznych, korporacyjnych. I w tym jest dobry. To nie jest zarzut, lecz opis historycznej funkcji.

Tymczasem rynek, szczególnie w warunkach niepewności, nagradza zdolność do tworzenia reguł, a nie wyłącznie do ich przestrzegania.

Eksperci nie wiedzą więcej – oni po prostu działają

Dane nie pokazują, że jeśli w szkole miało się słabe oceny, to ma się biznesowy gen. Wskazują natomiast coś innego: że strach przed błędem, kiedy jest głęboko zakorzenionym wzorcem, a nie chwilową emocją, skutecznie blokuje zdolność do podejmowania decyzji w warunkach niepewności. I ten strach jest częściowo produktem środowiska, w którym dorastaliśmy.

Przedsiębiorczość nie jest jedyną wartościową drogą. Dla wielu ludzi praca w dobrze funkcjonującej organizacji, rozwijanie głębokiej ekspertyzy, budowanie czegoś w ramach cudzej struktury jest drogą w pełni satysfakcjonującą i społecznie użyteczną. Jeśli jednak czujesz, że unikasz pewnych decyzji nie dlatego, że są naprawdę złe, lecz dlatego, że nie ma gwarancji, iż wyjdą dobrze, to warto zapytać, skąd pochodzi ta gwarancja, której szukasz?

Szkoła nauczyła wielu z nas, że na pytania musimy udzielić odpowiedzi. Rynek i życie często nie oferują takiego komfortu. Eksperci nie wiedzą więcej — oni po prostu nauczyli się działać, mimo że nie wiedzą wszystkiego.


Źródła:
1. Cooper A., Woo C., Dunkelberg C.., Entrepreneurs’ Perceived Chances for Success, Journal of Business Venturing, 1988.
2. Deci E., Ryan R., Self-Determination Theory w: Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior, 1985.
3.Duckworth A. i in., Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals w: Journal of Personality and Social Psychology, 2007.
4.Dweck C.,Mindset: The New Psychology of Success, 2006.
5.Global Entrepreneurship Monitor, Raporty roczne.
6. Levine R., Rubinstein Y., Smart and Illicit: Who Becomes an Entrepreneur and Do They Earn More? 2011/2013.
7. Lindquist M., Sol J., Van Praag M., Why Do Entrepreneurial Parents Have Entrepreneurial Children? w: Journal of Labor Economics, 2015.
8. Rotter J., Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement w: Psychological Monographs, 1966.
9. Sarasvathy S., Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency, Academy of Management Review, 2001.
10.Seligman M., Badania nad learned helplessness, 1976.
11.Shane S., The Illusions of Entrepreneurship, 2008.
12.Wasserman N., The Founder’s Dilemmas, 2012.

Redakcja i korekta – Joanna Zalewska Gołębiewska