Gdy intuicja kłóci się z badaniami. Refleksja praktyka nad psychologią motywacji

Gdzie właściwie mieszka motywacja?

Przez 24 lata mojej pracy z biznesem wierzyłem, że mniej więcej wiemy, jak motywować ludzi. Może nie zawsze umiemy to robić perfekcyjnie. Może czasem mylimy narzędzia, źle dobieramy premie, zbyt szybko sięgamy po presję albo zbyt naiwnie ufamy szkoleniowym hasłom. Ale ogólna intuicja wydawała się prosta: człowiek działa, kiedy ma powód. Trzeba więc ten powód znaleźć, nazwać, wzmocnić i połączyć z celem.

Brzmi rozsądnie, prawda?

Tylko że im dłużej pracuję z menedżerami, zespołami i organizacjami, tym częściej wraca do mnie niewygodne pytanie: a jeśli ta cała opowieść o motywacji jest zbyt prosta? A jeśli przez lata szukaliśmy motywacji w złym miejscu?

Bo gdzie właściwie znajduje się motywacja? W człowieku? W jego charakterze? W premii? W celu kwartalnym? W kulturze organizacyjnej? W dzieciństwie? W układzie nerwowym? A może wcale nie „znajduje się” nigdzie, bo nie jest rzeczą, którą można posiadać, uruchomić albo wyjąć z człowieka jak baterię z pilota?

To pytanie brzmi trochę filozoficznie, ale w praktyce jest brutalnie konkretne. Każdy menedżer, który choć raz powiedział: „mój zespół nie ma motywacji”, tak naprawdę przyjął pewne założenie. Założył, że motywacja jest czymś, co ludzie powinni mieć w sobie, a jeśli jej nie mają, to trzeba im ją dostarczyć, obudzić albo wymusić.

I tu zaczyna się problem.

Przez lata uczyliśmy się rozróżniać motywację pozytywną i negatywną. Pozytywna miała pociągać człowieka ku czemuś: ku nagrodzie, rozwojowi, uznaniu, sensowi, lepszej przyszłości. Negatywna miała odpychać go od czegoś: od kary, porażki, wstydu, utraty pracy, rozczarowania przełożonego. Jedna mówiła: „zrób to, bo coś zyskasz”. Druga mówiła: „zrób to, bo inaczej coś stracisz”.

Potem dodaliśmy kolejny podział: motywację zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzna przychodziła spoza człowieka: premia, awans, ocena, pochwała, status, nacisk, oczekiwania innych. Wewnętrzna miała rodzić się w nim samym: z ciekawości, poczucia sensu, autonomii, kompetencji, zgodności z wartościami. Ten podział wydawał się elegancki. Pasował do podręczników, prezentacji i rozmów rozwojowych. Można go było narysować na slajdzie, opisać w modelu i sprzedać jako praktyczne narzędzie dla lidera.

Tylko czy on naprawdę wyjaśnia, dlaczego człowiek działa?

Czy wystarczy powiedzieć, że ktoś ma motywację wewnętrzną, jeśli robi coś z sensem? Czy wystarczy powiedzieć, że ktoś działa z motywacji zewnętrznej, jeśli dostaje za to pieniądze? Czy człowiek, który codziennie przychodzi do pracy, bo boi się utraty stabilności, jest zmotywowany negatywnie, czy po prostu próbuje przetrwać? A człowiek, który goni za premią, chociaż już dawno przestał lubić swoją pracę, jest zmotywowany czy powoli pustoszeje?

Właśnie w tym miejscu zaczęła się moja nieufność.

Nie wobec badań. Raczej wobec własnej intuicji. Wobec tych wszystkich prostych zdań, które przez lata wypowiadaliśmy z dużą pewnością: „trzeba ludzi motywować”, „trzeba znaleźć ich wewnętrzne powody”, „trzeba połączyć cel firmy z celem pracownika”, „trzeba wzmocnić zaangażowanie”. Dziś coraz częściej mam ochotę zapytać: czy my naprawdę mówimy o motywacji, czy tylko o różnych sposobach sterowania zachowaniem?

Pierwszy poziom prawdy: nagroda, która zabija

Eksperyment Marka Leppera, Davida Greene’a i Richarda Nisbetta z 1973 roku jest jednym z tych, które studenci psychologii słyszą na drugim roku i nie do końca rozumieją jego konsekwencje. Dzieci, które spontanicznie lubiły rysować flamastrami, podzielono na trzy grupy. Jedna dostawała za rysowanie obiecaną nagrodę. Druga dostawała nagrodę niezapowiedzianą jako niespodziankę. Trzecia nie dostawała niczego.

Po kilku dniach zaobserwowano, ile czasu dzieci same z siebie poświęcały na rysowanie podczas swobodnej zabawy. Wynik? Dzieci, którym wcześniej zapowiedziano nagrodę, rysowały później mniej. Sam akt umotywowania ich zewnętrznie zdusił to, co robiły z ciekawości.

Efekt ten, nazwany overjustification effect (Efekt nadmiernego uzasadnienia), powtórzono setki razy. Stał się fundamentem teorii autodeterminacji Ed Deciego i Richarda Ryana, którzy przez półwiecze dokumentowali, że kiedy człowiek czuje, iż robi coś dlatego, że ktoś go do tego przekupuje, przestaje chcieć to robić dla siebie.

Tu, w tym punkcie, większość artykułów o motywacji kończy pierwszy akt i przechodzi do konkluzji, aby dać ludziom autonomię, kompetencję, relację, a motywacja pojawi się sama. Tylko że ten wniosek, mimo że podniosły, jest po prostu płytki. Pomija to, co pod spodem.

A pod spodem nie jest to kwestia dobrej i złej motywacji. Pod spodem jest pytanie: Czy to, co nazywamy motywacją, w ogóle da się zdefiniować tak, jak ją rozumiemy?

Drugi poziom prawdy: mózg, który nie chce tego, co lubi

Jeśli zejdziemy z poziomu psychologii na poziom neurobiologii, sprawa przestaje być kwestią technik motywowania. Staje się czymś, co podważa sam słownik motywacji.

Przez dziesięciolecia zakładano, że dopamina to chemia przyjemności. Uznawano, że kiedy nasz mózg wydziela dopaminę, jest to jego sposób powiedzenia „tak, to było dobre, powtórzmy to”. Konsekwencją tego założenia była cała architektura systemów motywacyjnych. Stwierdzających, że jeśli da się człowiekowi coś przyjemnego w zamian za zachowanie, to zachowanie się utrwali. Tak właśnie myślą menedżerowie, którzy projektują premie. Tak myślą rodzice, którzy obiecują dzieciom nagrody. Tak myślą rządy, projektując programy społeczne.

Kent Berridge, neurobiolog z University of Michigan, spędził dekady na pokazywaniu, że jest to fundamentalne nieporozumienie. Dopamina nie koduje przyjemności. Dopamina koduje chcenie. Berridge rozdzielił w swoich eksperymentach dwa zupełnie różne systemy mózgowe: system wanting i system liking.

Konsekwencja tego odkrycia jest oszałamiająca. Można intensywnie czegoś chcieć, nie czerpiąc z tego żadnej przyjemności. Można coś kochać i jednocześnie nie chcieć tego więcej. Osoba uzależniona, która bierze kolejną dawkę wiedząc, że jej to nie posłuży, nie jest anomalią. Jest modelowym przykładem tego, jak działa ludzki mózg, kiedy systemy chcenia i lubienia się rozjeżdżają.

Zastanów się przez chwilę, co to znaczy dla wszystkiego, co wiemy o motywowaniu w pracy. Szefowie myślą, że oferując premię, sprawią, że pracownik chętniej będzie pracował. Jednak ten model myślenia neurobiologia zburzyła dwie dekady temu. Premia może wzbudzić chcenie, nie dając ani grama lubienia. Człowiek będzie ścigał ją dalej, wewnętrznie pustoszejąc. Pracownik roku, który po ceremonii idzie sam do baru i pije. Najlepszy sprzedawca kwartału, który w piątek wieczorem płacze w samochodzie. Czy kojarzysz takie obrazy?

To nie są patologie. To są dokładnie te miejsca, w których skutecznie wzbudziliśmy chcenie, zapominając, że chcenie nie ma nic wspólnego z lubieniem.

Trzeci poziom prawdy: kto właściwie chce?

Uczciwie ostrzegam, że ten poziom prawdy jest naprawdę niewygodny.

Jeśli chcenie to proces neuronalny, który zachodzi niezależnie od tego, co świadomie odczuwamy jako sens, wartość czy przyjemność, to powstaje pytanie, które filozofowie stawiają od wieków, a neurobiolodzy od kilku dekad: kto właściwie jest autorem naszych chęci i pragnień?

Klasyczne eksperymenty Benjamina Libeta z lat osiemdziesiątych, a później badania Johna-Dylana Haynesa przeprowadzone z użyciem rezonansu magnetycznego, pokazały coś, co nadal dzieli środowisko naukowe. Aktywność mózgu poprzedzająca decyzję, tak zwany readiness potential, jest wykrywalna kilkaset milisekund, a w niektórych paradygmatach nawet kilka sekund, zanim badany mówi, że właśnie podjął decyzję. Oznacza to, że kiedy myślisz, że czegoś chcesz, Twój mózg chciał tego, nim Ty świadomie to zauważyłeś.

Interpretacje tych badań są różne i spór wokół nich daleki od rozstrzygnięcia. Daniel Wegner w książce The Illusion of Conscious Will poszedł w kierunku radykalnym: świadome wolne chcenie jest iluzją, którą mózg tworzy post factum, żeby nadać spójność swojemu własnemu działaniu. Filozofowie tacy jak Alfred Mele bronią bardziej umiarkowanego stanowiska: nawet jeśli procesy decyzyjne zaczynają się przed świadomością, świadomość może nadal pełnić funkcję moderatora, a nawet weto-dawcy. Nie musimy rozstrzygać tego sporu, żeby zauważyć coś niezwykle istotnego dla praktyki.

Jeśli motywacja to coś, co dzieje się w człowieku, zanim on sam o tym wie, to menedżerska intuicja, która mówi „zmotywuję go, tłumacząc mu, dlaczego warto”, operuje na niewłaściwym poziomie. Tłumaczenie trafia do świadomego, werbalnego systemu, który najprawdopodobniej jest systemem wtórnym. Jest opowieścią, którą mózg snuje o sobie po fakcie. Nie silnikiem, który nim porusza. Próba wpłynięcia na pracownika przez racjonalny argument jest trochę jak próba zmiany fabuły filmu, który oglądasz, przez dyskutowanie z ekranem.

Przełóżmy to teraz na naszą codzienność. Oznacza to, że kultura feedbacku, roczne rozmowy oceniające czy kaskadowanie celów w modelu SMART to w dużej mierze tylko racjonalny teatr. Menedżer siada naprzeciwko pracownika i racjonalnymi argumentami próbuje wpłynąć na jego „chcenie”. Próbuje zmienić fabułę filmu, z całą powagą dyskutując z ekranem. Obydwaj kiwają głowami, obydwaj podpisują w systemie arkusz z celami na nowy kwartał, podczas gdy na poziomie biologicznym układ nerwowy pracownika już dawno zdecydował, czy zamierza w to zadanie zainwestować jakąkolwiek energię.

Co wtedy zostaje z klasycznego modelu? Niewiele. Zostaje uświadomienie sobie, że skoro nie wpływamy na motywację przez świadome argumenty, nagrody, kary, celowe procesy SMART, to na co właściwie możemy wpłynąć?

Czwarty poziom prawdy: motywacja dzieje się między

Tu muszę Cię zatrzymać i powiedzieć coś, co sam zauważyłem dopiero niedawno.

Przez lata zakładałem, że motywacja jest czymś, co człowiek ma. Jak kolor oczu, temperament, poziom energii. Zadaniem lidera byłoby ją w człowieku znaleźć i obudzić. Gdyby była gdzieś schowana, trzeba by ją wykopać. Gdyby była słaba, trzeba by ją wzmocnić. To założenie jest tak głębokie, tak nieodróżnialne od potocznego języka, że prawie niewidoczne. Mówimy „on jest niezmotywowany”, tak jak mówimy „on jest wysoki”. Jakby to była cecha.

Podejrzewam, że to najgłębszy błąd całej naszej rozmowy o motywowaniu ludzi. Błąd, który nie polega na podaniu złej odpowiedzi, tylko na postawieniu złego pytania. A może jest trzecia możliwość? Nie jest to teza praktyka, nie antyteza badań, ale coś przełomowego.

Co, jeśli motywacja w ogóle nie jest rzeczą? Co, jeśli nie jest substancją ani zasobem, ani właściwością, którą się posiada? Co, jeśli jest raczej czymś, co dzieje się między? Między człowiekiem a zadaniem. Między człowiekiem a drugim człowiekiem. Między ciałem a sensem, który temu ciału się proponuje.

Rozważ analogię. Pomyśl o cieple. Nie o termometrze, nie o liczbie stopni, tylko o doświadczeniu ciepła. Czy ciepło istnieje w ogniu? W pewnym sensie tak ogień emituje energię cieplną. Tylko że ciepło, które odczuwasz w dłoni, nie jest własnością ognia. Nie jest też własnością dłoni. Jest czymś, co dzieje się w spotkaniu jednego z drugim. Oddal dłoń od ognia o dwa metry i ciepła nie ma. Ogień się nie zmienił, dłoń się nie zmieniła, zmieniła się tylko przestrzeń między nimi. To ta przestrzeń niosła zjawisko, które nazywaliśmy ciepłem.

Pomyśl o rozmowie. Nie o słowach, które wypowiadasz, tylko o tym, co dzieje się, kiedy rozmowa naprawdę się zdarza. Czy to, co nazywamy porozumieniem, siedzi w Tobie? Nie. Czy siedzi w drugim człowieku? Też nie. Ono dzieje się między Wami, w szczelnie przylegającej do was obydwojga przestrzeni wzajemnej uwagi. Kiedy jedna z osób sobie pójdzie, porozumienie się nie przerywa, ono po prostu przestaje mieć miejsce, w którym mogłoby zaistnieć.

Co, jeśli motywacja działa podobnie? Nie jest wtedy czymś, co pracownik ma lub nie ma. Nie jest czymś, co menedżer mu daje lub u niego wydobywa. Jest czymś, co pojawia się w określonej przestrzeni między człowiekiem a jego zadaniem, między człowiekiem a jego zespołem, między człowiekiem a sensem, do którego go zaprasza lub nie zaprasza organizacja. W jednej przestrzeni motywacja się wydarza. W innej przestrzeni, z udziałem dokładnie tego samego człowieka, nie ma warunków, żeby zaistnieć. Człowiek się nie zmienił. Zmieniło się to, co między.

Jeżeli ta myśl brzmi dla Ciebie dziwnie, to dobrze. Oznacza to, że coś w Tobie opiera się, bo to podważa nawyk myślenia o ludziach jak o pojemnikach na motywację. Poczekaj z tym oporem chwilę. Nie rozstrzygaj go. Zobaczmy, dokąd nas zaprowadzi, jeśli go na moment zawiesimy.

Gdzie naprawdę mieszka motywacja?

Mechanik czy ogrodnik przestrzeni? Trzy niewygodne konsekwencje

Pierwsza konsekwencja jest taka, że pytanie „jak zmotywować tego człowieka?” jest źle postawione. Ono zakłada, że motywacja siedzi w człowieku i trzeba ją uruchomić jakąś dźwignią. Właściwsze pytanie brzmi: „co dzieje się w przestrzeni między nim a jego pracą, że motywacja nie ma tam warunków, żeby się pojawić?”. Te dwa pytania prowadzą do dwóch zupełnie różnych rodzajów pracy. Pierwsze prowadzi do katalogu narzędzi, technik i trików. Drugie prowadzi do uważnego przyjrzenia się temu, co jest między.

Druga konsekwencja jest taka, że lider przestaje być mechanikiem motywacji i staje się kimś bliższym ogrodnikowi przestrzeni. Mechanik naprawia to, co w środku maszyny przestało działać. Otwiera obudowę, wymienia część, zamyka. Ogrodnik nie zagląda do wnętrza rośliny. Nie próbuje uruchomić jej od środka. Wie, że wzrost jest czymś, co dzieje się między rośliną a jej otoczeniem, i że jego rolą jest dbać o to otoczenie. O glebę, wodę, światło, przestrzeń korzeni, sąsiedztwo innych roślin. Jeśli choć jeden z tych elementów szwankuje, żadne szarpanie za łodygę nie pomoże. A szarpanie za łodygę jest właśnie tym, co robi większość menedżerów, gdy mówi „muszę go bardziej zmotywować”.

Trzecia konsekwencja jest najtrudniejsza do przyjęcia. Skoro motywacja pojawia się w przestrzeni między, a nie w człowieku, to niektóre organizacje są po prostu zaprojektowane w sposób, w którym motywacja pojawić się nie może. Nie dlatego, że ludzie są źli lub leniwi. Nie dlatego, że menedżerowie są niekompetentni. Dlatego, że architektura na to nie pozwala. Ich „nie chce mi się” nie jest wtedy słabością charakteru. Jest objawem zdrowego mózgu, który słusznie odmawia inwestowania energii w przestrzeń, która tej energii nie wykorzysta w żaden sensowny sposób. Przypomnij sobie o rozjeździe chcenia i lubienia. Ludzie potrafią bardzo długo chcieć w martwych przestrzeniach, nic z tego chcenia nie lubiąc. Nazywamy to wtedy wypaleniem i zastanawiamy się, dlaczego wypalenie rośnie w statystykach.

Ono nie rośnie. Ono ujawnia coś, co zawsze tam było. Mianowicie to, że budowaliśmy przestrzenie z przekonaniem, że motywację wyprodukują sami pracownicy. Tymczasem ona nigdy nie była do wyprodukowania. Była do stworzenia warunków, w których mogłaby się zdarzyć.

Ten zespół jest martwy

Wróćmy teraz do tego menedżera, z którym zacząłem tę rozmowę. Do jego stwierdzenia: „ten zespół jest martwy”.

Gdybyśmy rozmawiali dziś, zadałbym mu pytania, których wtedy nie potrafiłem zadać. Brzmiałoby ono mniej więcej tak:
– Opowiedz mi o architekturze. Opowiedz mi o przestrzeni, w której oni żyją osiem godzin dziennie.  Nie o swoich działaniach. Nie o tym, co z ich motywacją robiłeś. Kto naprawdę decyduje o ich pracy? Kto ich widzi, kiedy popełniają błąd? Kto rozumie, co właściwie produkują poza kolumną w arkuszu? Czy ich ciała są w stanie czegokolwiek chcieć po ośmiu godzinach pracy przy sztucznym świetle? Kto im pokazał, dla kogo pracują? Czy coś, co robią, dotyka kogokolwiek poza akcjonariuszami?

Jestem prawie pewien, że większość odpowiedzi brzmiałaby „nie wiem” albo „nie sądzę”. To byłoby dopiero początkiem prawdziwej rozmowy. Nie rozmowy o motywacji jako narzędziu do wypróbowania. Rozmowy o motywacji jako o objawie czegoś znacznie głębszego. O tym, że pewne przestrzenie życia zawodowego nie są w ogóle zaprojektowane dla ludzi. Są zaprojektowane dla zasobów. Ludzie, którzy się w nich znajdują, próbują w nich żyć jako ludzie, i z tego właśnie bierze się ich „brak motywacji”. Mózg broni ich resztek człowieczeństwa odmową.

Pytanie, na które nie odpowiem

Tu, drogi Czytelniku, zostawiam Cię z pytaniami, na które nie odpowiem. Te pytania, a nie gotowe odpowiedzi, są tym, co chcę Ci dać w zamian za uwagę poświęconą podczas czytania.

Jeśli motywacja nie jest rzeczą, tylko czymś, co „dzieje się między”, to znaczy, że wiele z tego, co nazywamy „brakiem motywacji” u ludzi, jest w rzeczywistości ich zdrową reakcją na architekturę, w której motywacji nie sposób się pojawić. Zadaj sobie teraz jedno pytanie: Co byś zrobił, gdybyś na chwilę potraktował tę myśl poważnie?

Kiedy ostatnio powiedziałeś o kimś „on jest niezmotywowany”? Był to opis tego człowieka czy opis architektury, w której mu pozwoliłeś żyć?

Jest jeszcze jedna kwestia, którą zostawiam niedopowiedzianą. Jeśli motywacja to coś, co  „dzieje się między”, a nie rzecz, to kto właściwie jest jej autorem? Ty, kiedy projektujesz architekturę zespołu? Człowiek, w którym motywacja się pojawia albo nie? Czy może jeszcze ktoś trzeci, kogo nie widać, a kto ustalił reguły „przestrzeni między” dawno temu, zanim ktokolwiek z Was znalazł się w tej organizacji?

Jest jeszcze jedno, ostatnie pytanie, którego boję się zadać, ale zadam. Jeśli kod źródłowy motywacji tkwi w architekturze, a architektura nie jest własnością menedżera, tylko systemu, w którym pracuje, to czy praca trenera, coacha, psychologa, którą uprawiam od dwudziestu czterech lat, ma w tym systemie rolę pomocnika zmiany, ratownika czy raczej rolę anestezjologa? Takiego, który jedynie znieczula ludzi, pomagając im przetrwać w architekturach, które w rzeczywistości należałoby zburzyć i przebudować.

Nie mam na to gotowej odpowiedzi. Wiem za to jedno, że zamiast pytać siebie: dlaczego mi się nie chce?, trzeba zapytać się: w jakich przestrzeniach odzyskuję chęć do działania? Jakie otoczenie, jacy ludzie i jakie zadania sprawiają, że czuję się dobrze? Zacznij świadomie wybierać i współtworzyć takie architektury, zamiast zmuszać się do funkcjonowania w tych martwych. Chętnie poznam Twoją odpowiedź. Napisz mi, jak odpowiedziałeś na pytania.

Bibliografia

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, NY: Plenum Press.
• Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668.
• Berridge, K. C., & Robinson, T. E. (2016). Liking, wanting, and the incentive-sensitization theory of addiction. American Psychologist, 71(8), 670–679.
• Soon, C. S., Brass, M., Heinze, H.-J., & Haynes, J.-D. (2008). Unconscious determinants of free decisions in the human brain. Nature Neuroscience, 11(5), 543–545.

Motywacja, nagrody i psychologia działania

FAQ: Motywacja, nagrody i psychologia działania

1. Czy motywacja naprawdę może „nie istnieć”?

To prowokacyjne pytanie nie oznacza, że ludzie nie mają chęci, pragnień czy impulsów do działania. Chodzi raczej o to, że motywacja może nie być „rzeczą”, którą człowiek posiada albo której mu brakuje. Być może jest raczej zjawiskiem, które pojawia się w określonych warunkach: między człowiekiem a zadaniem, między pracownikiem a liderem, między potrzebą a sensem działania.

Innymi słowy: zamiast pytać „dlaczego on nie ma motywacji?”, warto zapytać: co w tej sytuacji, pracy, relacji albo organizacji sprawia, że chęć działania nie ma gdzie się pojawić?

2. Gdzie znajduje się motywacja?

Najczęściej myślimy, że motywacja znajduje się „w człowieku”. Mówimy: „on jest zmotywowany” albo „ona nie ma motywacji”, jakby była to cecha osobowości. Tymczasem bardziej użyteczne może być myślenie, że motywacja znajduje się w relacji.

Pojawia się między człowiekiem a tym, co robi. Między jego potrzebami a zadaniem. Między poczuciem sensu a wysiłkiem. Między autonomią a odpowiedzialnością. Między liderem a przestrzenią, którą ten lider tworzy.

Dlatego ta sama osoba może być „martwa” w jednym środowisku i pełna energii w innym.

3. Czym różni się motywacja wewnętrzna od zewnętrznej?

Motywacja wewnętrzna pojawia się wtedy, gdy człowiek robi coś dlatego, że samo działanie ma dla niego wartość. Może wynikać z ciekawości, poczucia sensu, rozwoju, autonomii, kompetencji albo zgodności z własnymi wartościami.

Motywacja zewnętrzna opiera się na czynnikach spoza samego działania: pieniądzach, premii, awansie, ocenie, pochwale, statusie, uniknięciu kary albo spełnieniu oczekiwań innych.

Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja próbuje zastąpić sens, autonomię i relację samą nagrodą. Wtedy człowiek może nadal działać, ale coraz mniej „chcieć” w głębszym znaczeniu tego słowa.

4. Czym różni się motywacja pozytywna od negatywnej?

Motywacja pozytywna popycha człowieka ku czemuś: ku rozwojowi, nagrodzie, uznaniu, poczuciu wpływu, ciekawości, sensowi lub lepszej przyszłości.

Motywacja negatywna odpycha go od czegoś: od kary, porażki, wstydu, utraty pracy, konfliktu, rozczarowania przełożonego albo poczucia winy.

Oba typy mogą uruchamiać działanie. Różnica polega na tym, że motywacja negatywna często działa krótkoterminowo i kosztuje psychicznie więcej. Człowiek może wtedy wykonywać zadania, ale niekoniecznie rozwija zaangażowanie, kreatywność czy odpowiedzialność.

5. Czy premie i nagrody naprawdę mogą obniżać motywację?

Tak, mogą – szczególnie wtedy, gdy dotyczą działań, które wcześniej były dla człowieka ciekawe, sensowne albo wykonywane z własnej inicjatywy. Badania nad efektem nadmiernego uzasadnienia pokazują, że obiecana nagroda może sprawić, iż człowiek zaczyna interpretować własne działanie inaczej: „robię to dla nagrody”, a nie „robię to, bo ma to dla mnie wartość”.

Nie oznacza to, że premie zawsze są złe. Oznacza raczej, że nagroda źle zaprojektowana może przesunąć uwagę z sensu działania na transakcję. A kiedy praca staje się wyłącznie transakcją, trudniej o głębokie zaangażowanie.

6. Czy pieniądze nie motywują ludzi?

Pieniądze mają znaczenie. Dają bezpieczeństwo, poczucie sprawiedliwości, możliwość wyboru i uznanie wartości pracy. Problem pojawia się wtedy, gdy traktujemy je jako główne albo jedyne źródło motywacji.

Pieniądze mogą uruchamiać zachowanie, ale nie zawsze budują zaangażowanie. Mogą sprawić, że człowiek będzie czegoś chciał, ale niekoniecznie będzie to lubił. Dlatego wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe i adekwatne, ale samo w sobie rzadko tworzy zdrową, długotrwałą energię do pracy.

7. Dlaczego dopamina nie jest po prostu „hormonem szczęścia”?

Popularnie mówi się o dopaminie jako o hormonie szczęścia, ale to duże uproszczenie. W badaniach neurobiologicznych coraz wyraźniej rozróżnia się system wanting, czyli „chcenia”, od systemu liking, czyli „lubienia”.

Dopamina jest silniej związana z pragnieniem, dążeniem i oczekiwaniem niż z samą przyjemnością. Dlatego człowiek może bardzo czegoś chcieć, a jednocześnie wcale tego nie lubić. To ważne także w pracy: można gonić za premią, wynikiem albo statusem, ale nie czerpać z tego satysfakcji.

8. Czy można być zmotywowanym i jednocześnie wypalonym?

Tak. To jeden z największych paradoksów współczesnej pracy. Człowiek może nadal działać, dowozić wyniki, realizować cele i zdobywać nagrody, a jednocześnie wewnętrznie pustoszeć.

Może mieć dużo „chcenia”, ale bardzo mało „lubienia”. Może dążyć do kolejnych efektów, nie czując już sensu, radości ani regeneracji. W takim ujęciu wypalenie nie zawsze oznacza brak motywacji. Czasem oznacza, że organizacja zbyt długo podtrzymywała działanie bez troski o człowieka.

9. Dlaczego klasyczne pytanie „jak zmotywować pracownika?” może być błędne?

Bo zakłada, że motywacja jest czymś, co znajduje się w pracowniku i co lider może uruchomić odpowiednią techniką. To myślenie mechaniczne: wystarczy znaleźć właściwy przycisk.

Lepsze pytanie brzmi: jakie warunki muszą zaistnieć, żeby temu człowiekowi chciało się działać w tej konkretnej pracy, z tym zespołem, w tej organizacji?

To przesuwa uwagę z manipulowania człowiekiem na projektowanie środowiska: sensu, autonomii, relacji, jasności, sprawiedliwości, wpływu i bezpieczeństwa psychologicznego.

10. Co oznacza, że lider powinien być „ogrodnikiem przestrzeni”, a nie „mechanikiem motywacji”?

Mechanik szuka usterki w człowieku. Ogrodnik patrzy na warunki wzrostu. Nie ciągnie rośliny za łodygę, żeby rosła szybciej. Sprawdza glebę, wodę, światło, przestrzeń i sąsiedztwo.

Podobnie lider nie powinien jedynie pytać: „co z nim jest nie tak?”. Powinien pytać: „co w naszym systemie, komunikacji, sposobie pracy albo relacjach odbiera ludziom energię?”. Motywacja nie zawsze wymaga mocniejszej presji. Czasem wymaga lepszej architektury.

11. Jak odkryć własną motywację?

Zamiast pytać tylko: „co mnie motywuje?”, warto zadać sobie kilka głębszych pytań:

W jakich sytuacjach naturalnie odzyskuję energię?
Przy jakich zadaniach czuję sens, nawet jeśli są trudne?
Z jakimi ludźmi chce mi się bardziej?
Kiedy działam z ciekawości, a kiedy wyłącznie z lęku?
Co robię dlatego, że naprawdę ma dla mnie znaczenie, a co dlatego, że boję się konsekwencji?

Odkrywanie motywacji nie polega więc tylko na szukaniu nagród. Polega na rozpoznawaniu przestrzeni, w których człowiek staje się bardziej żywy.

12. Jak menedżer może wspierać motywację zespołu?

Menedżer nie musi „produkować” motywacji w ludziach. Może natomiast tworzyć warunki, w których motywacja ma większą szansę się pojawić.

Najważniejsze obszary to: jasny sens pracy, realny wpływ, sprawiedliwe zasady, autonomia adekwatna do kompetencji, dobra jakość relacji, informacja zwrotna bez upokarzania, widoczność efektów pracy oraz poczucie, że człowiek nie jest tylko zasobem do realizacji wyniku.

Czasem najlepszą interwencją motywacyjną nie jest kolejna premia, ale usunięcie przeszkody, która od miesięcy odbiera ludziom energię.

13. Czy brak motywacji zawsze oznacza lenistwo?

Nie. Brak motywacji może oznaczać zmęczenie, przeciążenie, brak wpływu, brak sensu, lęk, niesprawiedliwość, chaos, konflikt wartości albo doświadczenie, że wysiłek nie ma znaczenia.

Oczywiście czasem ludzie unikają odpowiedzialności. Ale zbyt szybkie nazwanie kogoś leniwym zamyka myślenie. Dużo ciekawsze pytanie brzmi: przed czym ten człowiek się chroni, kiedy mówi albo pokazuje: „nie chce mi się”?

14. Czy cele SMART naprawdę motywują?

Cele SMART mogą pomagać porządkować działanie, ale same z siebie nie muszą motywować. Cel może być konkretny, mierzalny i terminowy, a jednocześnie kompletnie martwy psychologicznie.

Ludzie nie angażują się tylko dlatego, że cel został dobrze sformułowany. Angażują się wtedy, gdy widzą sens, mają wpływ, czują sprawczość i rozumieją, po co ich wysiłek jest potrzebny. SMART może być dobrym narzędziem technicznym, ale słabym substytutem znaczenia.

15. Co jest największym błędem organizacji w myśleniu o motywacji?

Największym błędem jest przekonanie, że motywacja jest prywatnym obowiązkiem pracownika. Że człowiek ma sam przynieść energię, sens i zaangażowanie do przestrzeni, która często jest chaotyczna, przeciążająca, niesprawiedliwa albo odczłowieczająca.

Organizacje lubią mówić o braku motywacji ludzi, ale rzadziej pytają, czy same są zaprojektowane w sposób, który pozwala ludziom chcieć. To niewygodne pytanie, bo przenosi odpowiedzialność z jednostki na architekturę pracy.

16. Jak brzmi najważniejsze pytanie po przeczytaniu tego artykułu?

Nie: „jak mam się bardziej zmotywować?”

Raczej: „w jakich przestrzeniach odzyskuję chęć do działania, a w jakich ją tracę?”

To pytanie zmienia kierunek myślenia. Nie każe na siłę naprawiać siebie. Każe uważnie przyjrzeć się relacjom, zadaniom, środowisku i sensom, w których żyjemy. Być może właśnie tam, w tej przestrzeni „między”, znajduje się to, co zbyt długo nazywaliśmy motywacją.

Korekta: Joanna Zalewska Gołębiewska