Jak delegować zadania Zetce, która zmienia pracę co rok

Psychologia sytuacyjna Herseya-Blancharda w praktyce czterech pokoleń

Kiedy menedżerowie słyszą, że średni staż Zetki w pierwszych pięciu latach kariery wynosi zaledwie 1,1 roku wobec 2,8 roku u pokolenia X i 2,9 roku u baby boomers, pierwsza reakcja jest przewidywalna: po co inwestować w kogoś kto odejdzie. Liczba pochodzi z raportu Randstad opartego na badaniu 11250 pracowników w piętnastu krajach i analizie ponad 126 milionów ofert pracy. Choć ta reakcja jest zrozumiała, prowadzi w ślepą uliczkę, bo zakłada, że Zetka odchodzi z braku lojalności, a nie z braku wzrostu.

Randstad tłumaczy ten mechanizm prosto: Zetka nie odchodzi z braku lojalności, lecz dlatego, że szuka wzrostu, którego nie widzi w aktualnej roli. Dlatego co trzecia planuje zmianę w najbliższym roku, a cztery na dziewięć przy podejmowaniu decyzji zawsze biorą pod uwagę długoterminowe cele kariery, nawet jeśli jednocześnie 79% z nich deklaruje, że potrafi szybko nauczyć się nowych umiejętności.

1,1 roku średni staż Zetki w pierwszych 5 latach kariery (Randstad, 2025)

1 na 3 Zetki planuje zmienić pracę w ciągu najbliższego roku

70% Zetek buduje nowe umiejętności przynajmniej raz w tygodniu

Jak podsumowuje Randstadt w Gen Z Workplace Blueprint 2025: „Zetka nie zmienia pracy z powodu braku lojalności. Zmienia ją dlatego, że poszukuje wzrostu i nie widzi go w aktualnej roli.

Warsztat, którego nie zapomnę

Podczas jednego z warsztatów poprosiłem menedżerów, żeby na kartce zapisali jedną rzecz, której najbardziej potrzebują od szefa przy nowym zadaniu. Kiedy po dwóch minutach zliczyłem odpowiedzi, okazało się, że o autonomii wspomniała połowa, o wyjaśnieniu sensu- kilka osób, a o dostępności szefa i szybkiej informacji zwrotnej – także tylko kilka osób. Dopiero później, gdy spojrzałem na wiek uczestników, całość ułożyła się w spójny obraz.

To pokazuje, że potrzeby przy delegowaniu różnią się nie tylko między ludźmi, lecz systematycznie między pokoleniami, dlatego żaden styl nie działa dobrze na wszystkich jednocześnie.

Wprowadzenie do modelu

Na ten model, który Hersey i Blanchard opracowali już w latach 70. Jego teza jest prosta, ale rewolucyjna: nie istnieje jeden najlepszy styl delegowania. Skuteczny lider nie trzyma się jednego stylu, lecz dopasowuje go do poziomu gotowości pracownika wobec konkretnego zadania, bo cztery style przywódcze i cztery poziomy gotowości opisane w modelu nie są cechami stałymi- zmieniają się w zależności od zadania, kontekstu i etapu kariery. Ktoś może być na poziomie R4 w obszarze swojej specjalizacji i na R1 przy nowym projekcie wymagającym kompetencji, których nigdy nie rozwijał. To właśnie czyni ten model tak użytecznym przy delegowaniu w zespole zróżnicowanym pokoleniowo.

Generacja Z

Cztery poziomy gotowości

Na poziomie R1 pracownik ma niskie kompetencje, ale wysoką chęć, więc jest zmotywowany i entuzjastyczny, lecz jeszcze nie ma wiedzy ani umiejętności do samodzielnej pracy. Dlatego właściwy jest styl S1, czyli instruowanie: szef mocno kieruje zadaniem, mało relacją, mówi co, jak i kiedy, a następnie wyjaśnia, pokazuje i sprawdza wykonanie.

Na poziomie R2 kompetencje rosną, ale nie są stabilne, a motywacja spada, bo pracownik zna podstawy, lecz napotyka trudności podkopujące jego pewność siebie. W tej sytuacji sprawdzi się styl S2 – szkolenie, w którym szef wysoko kieruje zadaniem i równie wysoko relacją , wyjaśnia, wspiera i angażuje w rozmowę, ale wciąż trzyma ster.

Na poziomie R3 kompetencje są wysokie, ale motywacja zmienna, bo pracownik potrafi wykonać zadanie, lecz z jakiegoś powodu nie chce albo wątpi w siebie. Dlatego tutaj zadziała styl S3, czyli zrównoważenie: szef obniża kierowanie zadaniem, za to mocno wspiera relację, pyta, słucha, pomaga podjąć decyzję i jednocześnie usuwa przeszkody.

Poziom R4 jest tym, na którym pracownik ma zarówno wysokie kompetencje, jak i stabilną motywację, więc może i chce samodzielnie działać. Wtedy przychodzi czas na styl S4 – delegowanie pełne, gdzie szef określa cel i odchodzi, a kontakt utrzymuje tylko na żądanie, nie w roli kontrolera.

Najczęstszy błąd polega na tym, że menedżer traktuje Zetkę jak R3, choć ta jest na R1. Odpuszcza więc kontrolę, bo chce pokazać zaufanie, a Zetka tak naprawdę tonie, bo w tym momencie potrzebuje struktury i poleceń, a nie swobody.

Wstęp do mapy pokoleń

Hersey i Blanchard nie pisali wprost o pokoleniach, lecz o zadaniach i kompetencjach. Gdy jednak zestawimy ich model z tym, co wiemy o czterech pokoleniach pracujących dziś koło siebie, pojawia się bardzo spójna mapa, która pomaga zrozumieć, dlaczego ten sam styl działa na jednego pracownika, a na drugiego nie.

Pokolenie X, dziś między 46 a 61 rokiem życia, ma za sobą trzy dekady kariery. Przy zadaniach w obszarze swojej ekspertyzy regularnie ląduje na R4. Zna procedury, zna rynek, zna ludzi. Delegowanie mu zadania w jego dziedzinie bez pola niezależności to dla niego komunikat: nie ufam ci. Największe ryzyko nie polega tu na braku kompetencji, lecz na mikrozarządzaniu, które podcina skrzydła.

Millenialsi, dziś między30 a 45 rokiem życia, mają już zbudowane kompetencje, ale ich motywacja trzyma się na poczuciu sensu, dlatego badania Deloitte pokazują, że dla 89% z nich poczucie celu jest warunkiem satysfakcji zawodowej. W praktyce oznacza to, że millenials na R3 potrafi wykonać zadanie, ale bez rozmowy o tym, po co je robi, wpada w tryb wykonawczy i rosnący cynizm, a poczucie mechaniczności pracy staje się dla niego pierwszym znakiem ostrzegawczym.

Pokolenie Z, dziś między 14 a 29 rokiem życia, wchodzi w większość nowych zadań z poziomu R1 lub R2. Ma entuzjazm i gotowość do nauki, ale brakuje mu kontekstu organizacyjnego, który starsi pracownicy zyskali przez lata. To widać też w danych Mental Health America: 63% Zetek nie czuje pewności w wyrażaniu opinii w pracy, a 61% w komunikowaniu własnych potrzeb. Efekt składa się w całość a wniosek jest prosty – Zetka na R1 bez struktury i informacji zwrotnej nie przeskoczy po miesiącu na R4, tylko trafi na listę stron z ofertami pracy.

Gen Z

Opis błędu menedżera

W rozmowach z menedżerami o delegowaniu Zetkom wraca ta sama historia, choć w różnych wersjach: dostają młodego pracownika, chcą zbudować relację na zaufaniu i dają mu projekt z dużą niezależnością na zasadzie „masz tu, działaj i pytaj jak coś”. Przez dwa tygodnie jest cisza, a potem okazuje się, że projekt jest nie do użytku albo pracownik cicho się wycofuje i zaczyna rozglądać się za inną pracą.

Mechanizm jest przewidywalny w modelu Herseya-Blancharda: szef zastosował S4, bo chciał pokazać zaufanie, ale pracownik był na R1, bo nie miał jeszcze kompetencji ani kontekstu. W tej luce między stylem a gotowością rośnie niepewność- Zetka nie pyta, bo boi się oceny, a szef nie sprawdza, bo nie chce mikro zarządzać. W efekcie obie strony czują, że coś poszło nie tak, choć żadna nie wie dokładnie co.

Gallup pokazuje, że po pandemii to właśnie u młodszych pracowników najbardziej spadła liczba rozmów o postępach z menedżerem i poczucie możliwości rozwoju. Inaczej mówiąc, to czego Zetka potrzebuje najbardziej przy delegowaniu jest dokładnie tym, z czego organizacje zrezygnowały w ostatnich latach.

Sens przed zadaniem.

McKinsey pokazuje, że pokolenie Z jako jedyne nie wymienia wynagrodzenia wśród głównych powodów odejścia – odchodzi z powodów wartościowych, rozwojowych i relacyjnych. Dlatego zanim przekażesz zadanie, odpowiedz na trzy pytania, których pracownik może nie zadać wprost: po co to robimy, czego możesz się przy tym nauczyć i jak twoja praca wpływa na coś większego. To nie jest „miękkie zarządzanie”. To adresowanie potrzeby sensu, która w teorii samo determinacji jest jednym z filarów niezależnej motywacji.

Struktura zamiast samego celu.

Zetka na R1 potrzebuje nie tylko celu końcowego, lecz widocznych kroków pośrednich, bo bez mapy trasy szybko się gubi i zaczyna unikać. W praktyce oznacza to: przy każdym zadaniu ustal kamienie milowe z datami, zrób pierwsze „sprawdzam” po 48 godzinach i określ kryterium sukcesu. Nie chodzi o kontrolę, tylko o strukturę dającą pewność, że zmierzacie we właściwym kierunku.

Feedback przed prośbą.

Zetka rzadko pyta o feedback, boi się oceny, a dane MHA pokazują, że 63% Gen Z nie czuje pewności 1984w wyrażaniu opinii w pracy. Dlatego lepiej zbudować rytm, zamiast czekać aż sama przyjdzie po informację zwrotną.

Autonomia razem z kompetencją.

Hersey i Blanchard mówią o przesuwaniu stylu S1 ku S4, w miarę jak pracownik przechodzi z R1 na R4. W praktyce z Zetką oznacza to świadome rozmowy: „Widzę, że świetnie sobie radzisz z tą częścią projektu. Następne zadanie tego typu  robisz samodzielnie od początku”.

Zadanie jako pozycja w portfolio.

Zetka myśli o karierze jak o portfolio kompetencji, nie jak o drabinie stanowisk. Kiedy delegujesz jej zadanie, powiedz wprost, co może z nim zrobić w kontekście swojego rozwoju. „To zadanie da ci doświadczenie w prowadzeniu projektu od zera. Możesz opisać je jako samodzielny projekt w swojej dokumentacji kompetencji.” To zdanie łączy sens organizacyjny z sensem osobistym. Dla Zetki to różnica między zadaniem i inwestycją.

Cztery pokolenia, cztery style

Tabela celowo upraszcza. Każdy człowiek jest inny i żaden schemat pokoleniowy nie zastąpi indywidualnej rozmowy. Wzorce są jednak na tyle spójne w danych, że warto je mieć przed oczami przy pierwszym kontakcie z nowym pracownikiem.

Rok, którego nie wolno zmarnować

Wracając do pytania z początku tekstu, odpowiedź jest niewygodna, ale spójna: Zetce, która zmieni pracę za rok, deleguj zadania tak jakby miała zostać na pięć lat, ponieważ tylko w ten sposób wykorzystasz potencjał, który i tak masz w zespole na najbliższe 12 miesięcy.

Dane Randstad pokazują, że firmy dopasowujące role do długoterminowych celów Zetek mają wyższą retencję nie dzięki podwyżkom, lecz dzięki temu, że budują widoczne ścieżki rozwoju, a zestawiając to z modelem Herseya i Blancharda, widać, że organizacje delegujące chaotycznie, bez struktury i informacji zwrotnej, potwierdzają prognozę 1,1 roku, podczas gdy te stosujące styl S1 lub S2 realnie rozwijają pracownika i wyciągają wartość przez cały ten czas.

O ile więc Zetka prowadzona z jasnymi kamieniami milowymi i szybką pętlą zwrotną rośnie i przynosi efekty, o tyle ta sama pozostawiona sobie w stylu S4, bo tak jest wygodniej menedżerowi, wycofuje się po miesiącu, co pokazuje, że skuteczność nie zależy od tego, jak długo ktoś zostanie, lecz od tego, jak dobrze będzie poprowadzony przez zadanie które ma do wykonania tu i teraz.

Jedno pytanie

Menedżerowie często pytają: „Po co mam inwestować czas w Zetkę, skoro odejdzie?”, a pytanie jest jak najbardziej uzasadnione, bo pokazuje, gdzie leży prawdziwy problem, który nie dotyczy Zetki, lecz sposobu, w jaki myślimy o delegowaniu zadań. Zestawiając te dwa ujęcia, można zauważyć, że traktujemy delegowanie jako koszt zamiast inwestycję, przy czym koszt ma się zwrócić szybko, natomiast inwestycja ma się zwrócić w ogóle.

O ile przy dobrym zarządzaniu Zetka, nawet odchodząc po roku, zostawi po sobie działający proces, dokumentację, wiedzę w zespole i standard, który może przejąć kolejna osoba, o tyle przy zarządzaniu niewłaściwym, nie ma już nawet znaczenia czy zostanie na rok, dwa a może nawet pięć, ponieważ i tak jedyne co pozostawi po sobie to chaos.

Źródła

Artykuły naukowe i książki

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behavior: Utilizing human resources (5th ed.). Prentice-Hall.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43.

Raporty i opracowania branżowe

Randstad. (2025). Gen Z workplace blueprint: Future focused, fast moving (N=11 250, 15 krajów, analiza 126 mln ofert pracy).

Deloitte. (2025). Global Gen Z and Millennial Survey 2025 (N=23 482, 44 kraje).

Mental Health America. (2024). Mind the Workplace 2024.

Gallup. (2024). New Challenge: Engaging Younger Workers 2024.

High5Test. (2025). Gen Z Workforce Statistics 2025-2026.

The Interview Guys. (2025). State of Gen Z in the Workplace 2025-2026.

Bryant University. (2025). The Future of the Workforce Depends on Generation Z.