Wiele firm z potencjałem rozwoju dochodzi do etapu, w którym praca zaczyna zajmować większą część życia przedsiębiorcy. Jednak mimo zaangażowania lidera, liczba nowych klientów wcale nie musi rosnąć, a przychody zwykle stoją w miejscu. Przyczyną może być rynek czy konkurencja, ale też sposób prowadzenia biznesu przez właściciela, który staje się hamulcowym swojej firmy. W tym momencie ważne są decyzje, jakie podejmiesz. Dobra wiadomość jest taka, że niekorzystny mechanizm można zrozumieć i zmienić, co przedstawię Ci w poniższym artykule, przygotowanym specjalnie dla właścicieli firm nastawionych na wzrost.

„Niewidzialny sufit” w firmie – dlaczego rozwój nagle się zatrzymuje?

Na początku prowadzenia jednoosobowej działalności widać pewien ład organizacyjny. Właściciel ma plan rozwoju firmy, sprzedaje, realizuje zamówienia, wystawia faktury i obsługuje reklamacje. Wszystko pozostaje pod kontrolą i w jego rękach. Taki model bardzo dobrze działa i budzi w przedsiębiorcach poczucie „swojej mocy”.

Widząc realne efekty ciężkiej pracy, naturalne jest uruchomienie kolejnych pokładów energii. Potem jednak pojawia się moment określany w biznesie jako „niewidzialny sufit” (inaczej „szklany”). Jest to etap w rozwoju firmy, w którym jej dalszy wzrost zaczynają ograniczać wewnętrzne bariery. Właściciel firmy może być barierą kompetencyjną, psychologiczną i organizacyjną, nawet jeśli stara się bardziej niż ktokolwiek inny.

Odbieranie telefonów wieczorami, maile wysyłane w niedzielę i nieustanne rozwiązywanie bieżących problemów stają się codziennością. Brzmi znajomo? W efekcie nadmiaru obowiązków ustalasz limity lub bierzesz wszystko na siebie. W obu przypadkach pojawiają się plusy, ale też minusy posiadania firmy. Rezygnacja z nowych klientów równa się z brakiem zysku. Z kolei nadmiar pracy oznacza opóźnienia realizacji i przez to niski poziom satysfakcji klienta, co uderza w wizerunek i kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Przełomowy moment rozwoju firmy zauważysz również po sobie. Urlop stanie się mitem, bo kiedy właściciela nie ma, firma de facto nie istnieje. Telefony w weekendy i maile wracające nocą zaczną zabierać Ci czas wolny. Niestety Twoja ciężka praca nie da efektu w postaci wzrostu firmy. Jest to właśnie ten moment, który sugeruje potrzebę mocnych przemyśleń i konkretnych działań.

Większość firm blokuje się na podobnym etapie – fakty

Statystyki pokazują, że dla wielu firm najtrudniejszy moment przychodzi nie na starcie, a kilka lat później. Wtedy przedsiębiorstwo musi przejść z modelu opartego na pracy jednej osoby (indywidualnego) do systemu organizacyjnego (z układem ról dla innych). Inną opcją jest pozostanie w miejscu i narażenie swojej działalności na upadek.

Według danych Urzędu Statystycznego Unii Europejskiej (Eurostat) wskaźnik przeżywalności polskich firm po pięciu latach wynosi zaledwie 40%. Znaczna część tych, które nie przetrwają, upada nie z powodu złego produktu czy braku klientów. Przyczyną jest właściciel, który nie zdołał przejść z roli wykonawcy do roli osoby budującej strukturę firmy z udziałem pracowników i nowych technologii.

Z kolei dane Głównego Urzędu Statystycznego (GUS) bardzo wyraźnie pokazują, że między firmami jednoosobowymi a tymi zatrudniającymi dziesięć i więcej osób pojawia się duża luka rozwojowa. „Szklany sufit zatrudnienia” jest więc jedną z najtrudniejszych i najczęstszych barier wzrostu firm. Cechuje się brakiem procesów, systemów i gotowości do zmiany roli.

Nie tylko Twoja firma nie rośnie – Polska jako kraj jednoosobowych działalności

Jeśli spojrzymy na strukturę polskiej przedsiębiorczości, zobaczymy ciekawy paradoks. Chociaż przedsiębiorców jest bardzo dużo, to zdecydowana większość firm pozostaje działalnościami jednoosobowymi.

Zgodnie z aktualnym raportem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), aż 97% wszystkich firm w Polsce to mikroprzedsiębiorstwa.

Oznacza to, że spośród każdych stu firm w tym kraju, dziewięćdziesiąt siedem to podmioty zatrudniające mniej niż dziesięciu pracowników. Ale idźmy dalej. Z tych niemal czterech milionów mikrofirm, ponad 90% to jednoosobowe działalności gospodarcze. W takich firmach właściciel jest jednocześnie specjalistą, strategiem, handlowcem i pracownikiem operacyjnym.

Dla porównania: Niemcy czy Holandia mają znacznie niższy odsetek firm jednoosobowych, a ich średnie przedsiębiorstwa tworzą nieproporcjonalnie dużą wartość w gospodarkach. W Polsce jest odwrotnie. Mimo, że mikrofirm jest lawinowo dużo, generują one zaledwie około 30% PKB. Większość wartości w polskiej gospodarce tworzą podmioty, których jest kilka procent. Mowa o firmach średnich i dużych, które kiedyś przeszły przez niewidzialny próg i doprowadziły do znacznego rozwoju.

Pracujesz więcej niż kiedykolwiek, ale pomimo tego coś nie pozwala przejść biznesowi na następny poziom? Jeśli tak, to prawdopodobnie Twoja firma płynnie prosperuje i mierzysz się już z momentem, w którym zaczyna brakować czasu dla nowych klientów. To etap, który może okazać się dla Ciebie szansą. Poznanie wewnętrznych przeszkód pozwoli Ci zdecydować, czy zostajesz w obecnym położeniu, czy może ruszasz z nami do przodu.

Dlaczego zaangażowanie hamuje firmę? Właściciel jako ,,wąskie gardło”

Niemal każdy ambitny właściciel nieuchronnie zauważa, że im lepiej działa, więcej bierze na siebie i staje się niezastąpiony, tym bardziej blokuje własną firmę. Dopuszczenie, żeby każdy mail przechodził przez Ciebie, wszystkie decyzje wymagały Twojej akceptacji, a problemy trafiały na Twoje biurko, niestety tylko na krótką metę daje poczucie kontroli.

W dalszym etapie takie podejście będzie skutkowało wyłącznie brakiem czasu i zacznie całkowicie paraliżować wzrost. Firma będzie się rozwijać tak szybko, jak będziesz w stanie przetwarzać informacje i podejmować decyzje. Jednak Twoja doba, jak każda inna, ma tylko dwadzieścia cztery godziny. Z czasem po prostu nie będziesz w stanie robić wszystkiego samodzielnie.

„Firma nie może rosnąć szybciej, niż właściciel jest w stanie pracować. To matematyka, nie opinia.”

Model sprawdzający się przez pierwsze lata działania firmy przestaje działać, jeśli właściciel kurczowo trzyma się swojej roli i próbuje samodzielnie kontrolować większość działań.

Dlaczego bycie specjalistą w swoim fachu nie wystarcza do zarządzania firmą?

Wielu polskich przedsiębiorców to wybitni specjaliści w swojej dziedzinie. Firmy są zakładane przez programistów fenomenalnie piszących kody, grafików z wyjątkowym okiem, mechaników znających się na swoim rzemiośle i szkoleniowców z wieloletnią wiedzą. Zdobyte wykształcenie, kursy i doświadczenie czynią z nich ekspertów. Ludzie z wiedzą i pomysłem to niepodważalna wartość i dobry start dla firmy.

Zdobywanie kierunkowych umiejętności nie uczy jednak delegacji zadań. Specjaliści w teorii nie muszą wiedzieć, jak budować procesy i sprawiać, żeby firma działała bez ich nieustannej obecności. Sytuacja wygląda inaczej, gdy stajesz się właścicielem nastawionym na rozwój. Wtedy musisz szukać źródeł szerszych kompetencji i wsparcia w innych.

Badania PARP wskazują brak kompetencji zarządczych jako jedną z głównych barier rozwoju małych firm w Polsce.

Duża grupa przedsiębiorców jest zdania, że „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja.” Jest w tym sporo prawdy, przynajmniej na początku, ponieważ właściciel naprawdę zna swoją firmę najlepiej. Niestety to przekonanie, zamiast być motywacją, staje się wewnętrzną przyczyną braku rozwoju firmy. Jeśli nikt nie może zastąpić szefa, firma jest niesprzedawalna, nieskalowalna i absolutnie zależna od jego zdrowia, nastroju czy dostępności.

Żeby prowadzić firmę nastawioną na rozwój, nie wystarczy tylko wiedza branżowa. Liczą się umiejętności zarządcze managera, które obejmują m.in. planowanie pracy, delegowanie zadań czy podejmowanie decyzji strategicznych.

Zarządzanie to oddzielna kompetencja, której większość właścicieli firm nigdy się formalnie nie uczyła. Jednak warto i można, praktycznie na wyciągnięcie ręki. Coraz więcej właścicieli firm świadomie rozwija umiejętności zarządzania, korzystając ze szkoleń, warsztatów i programów rozwojowych dla liderów. Dzięki temu łatwiej przejść do roli osoby, która sprawnie organizuje pracę innych i buduje firmę zdolną do dalszego wzrostu.

Jak brak procesów i wiedza tylko w głowie właściciela blokują rozwój firmy?

Spróbuj odpowiedzieć na pytanie: jak wyglądają procesy w Twojej firmie? Jesteś zaskoczony samym pytaniem i nie wiesz co powiedzieć? Czy może odpowiadasz, że „jakoś to idzie” lub „każdą sytuację traktuję indywidualnie”. Wszystkie odpowiedzi brzmią elastycznie, ale w praktyce oznaczają chaos.

W typowej polskiej jednoosobowej działalności wiedza o tym, jak firma działa, istnieje wyłącznie w głowie właściciela. Nie ma spisanego procesu onboardingu klienta, szablonu oferty czy checklisty do realizacji projektu. Nie ma też procedury na reklamacje i planu awaryjnego na wypadek, gdy właściciel z różnych przyczyn nie może przyjść do pracy.

„Bez procesów nie da się delegować. Bez delegowania nie da się rosnąć. Bez wzrostu firma boksuje w miejscu.”

Dopóki firma jest mała i właściciel jest w niej aktywny codziennie, brak zapisanej wiedzy jest niewidoczny. Problem pojawia się, gdy zachodzi potrzeba zatrudnienia kogoś i przekazania zadań oraz choćby chwilowego odejścia od sterów. Wtedy nagle okazuje się, że firma bez właściciela nie potrafi funkcjonować.

PARP wskazuje zmienność przepisów jako jedną z barier rozwoju małych firm. Jednak prawda jest taka, że przepisy zmieniają się dla wszystkich. Dla właściciela bez systemów każda zmiana to katastrofa. Dla właściciela z systemami oznacza zadanie do wykonania.

Dlaczego właściciele firm nie delegują zadań? Strach przedsiębiorcy

W kontekście biznesowym rzadko mówi się o strachu. Jest to czynnik głęboko ludzki, który chociaż może wymuszać rozsądek i mobilizuje, to często wiąże się z zatrzymaniem ekspansji firmy.

Według Global Entrepreneurship Monitor Polska, ~45–50% Polaków deklaruje, że strach przed porażką powstrzymałby ich przed rozwinięciem biznesu.

Co drugi przedsiębiorca w Polsce bardziej boi się przegrać niż pragnie wygrać. Nie jest to wyraz słabości, tylko racjonalnego myślenia w obliczu realnych kosztów. Zatrudnienie pierwszego pracownika to zobowiązanie, które trwa niezależnie od koniunktury. Oznacza kolejne wydatki na pensje, ZUS i podatki.

PARP wskazuje koszty pracy jako jedną z głównych przyczyn, dla których jednoosobowe firmy nie decydują się na ten krok.

Stawiać na rozwój firmy, czy pozostać na bezpiecznej pozycji?

Jest jeszcze jedna kwestia, rzadko omawiana. Znaczna część polskich jednoosobowych działalności powstała nie z marzenia o zbudowaniu firmy, ale z braku lepszych alternatyw na rynku pracy. Tacy przedsiębiorcy nie dążą do skalowania, bo nigdy go nie planowali. Firma miała zapewnić im godne życie, a nie stać się projektem dekady. Jest to absolutnie w porządku, o ile pozostaje świadomą decyzją, a nie pułapką bez wyjścia.

Dylemat zaczyna się wtedy, gdy właściciel chciałby rosnąć, ale strach przed odpowiedzialnością za pracowników, przed zwiększonymi kosztami stałymi lub przed utratą kontroli skutecznie go paraliżuje. Firma zostaje w zawieszeniu gdy jest za duża, żeby działać bezstresowo jako jednoosobowa i zarazem za mała, żeby działać systemowo.

Jeśli właściciel pracuje na okrągło, żeby utrzymać stan równowagi, może popaść w „pułapkę samozatrudnienia”. Jest to sytuacja, w której prowadzisz firmę, ale tak naprawdę wykonujesz zadania przypisywane pracy na etat. Bierzesz na siebie całe ryzyko finansowe i odpowiedzialność, ale jednocześnie nie masz korzyści pracowniczych, takich jak płatny urlop, chorobowe czy ochrona przed zwolnieniem.

W tym momencie zastanów się, czego pragniesz. Weź pod uwagę również statystyczne ryzyko. Brak rozwoju, chociażby w kwestii wprowadzania nowych technologii usprawniających zarządzanie, może wycofać pozycję Twojej firmy.

Jak sprawdzić, czy hamuję własną firmę? Jeden test, proste pytania

Jest prosty test, który pozwala ocenić, w którym miejscu jest Twoja firma. Zadaj sobie jedno pytanie: czy moja firma przetrwałaby sprawnie miesiąc bez mojego codziennego zaangażowania? Nie bierz pod uwagę spółki przygotowującej się do sprzedaży. Pomyśl zwyczajnie, czyli czy gdybyś wyjechał na cztery tygodnie urlopu, firma działałaby, klienci byliby obsługiwani, faktury byłyby wystawiane, a projekty realizowane?

Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to prawdopodobnie nie prowadzisz jeszcze firmy w pełnym znaczeniu tego słowa. Pełnisz stanowisko pracy, od którego stuprocentowo zależą losy przedsiębiorstwa. Może być to stanowisko dobrze płatne, a nawet satysfakcjonujące, jednak ograniczone do tego, co Ty sam możesz zrobić.

„Firma bez właściciela staje. Jak koło chomika – obroty coraz szybsze, ale jazdy do przodu zero.”

Co mogę zmienić, żeby firma zaczęła rosnąć? Warunki wzrostu

Dobra wiadomość jest taka, że pułapka samozatrudnienia czy niewidzialny sufit oznaczają, że Twoja firma jest na etapie intensywnego rozwoju. Dzięki właściwym decyzjom okres ten może okazać się przejściem na wyższy poziom. Potrzebne są do tego konkretne, niekiedy niekomfortowe decyzje.

1. Jak właściciel powinien zmienić swoją rolę, aby biznes mógł rosnąć?

Najważniejsza zmiana nie dotyczy firmy, tylko jej właściciela. Dopóki szef jest najlepszym i jedynym pracownikiem, firma ma dokładnie tyle mocy przerobowych, ile on. Wzrost zaczyna się w momencie, gdy właściciel zmienia swoją rolę. Zamiast robić wszystko, zacznij projektować. Stopniowo buduj systemy, które pozwolą innym wykonywać.

To zmiana trudna psychologicznie, bo dla wielu właścicieli praca operacyjna jest źródłem poczucia wartości i kompetencji. Oddanie jej innym brzmi jak utrata tożsamości. Ale bez tej zmiany każda próba wzrostu kończy się wypaleniem właściciela, a nie wzrostem firmy.

2. Jak przenieść wiedzę o firmie z głowy właściciela do procesów i procedur?

Każde powtarzalne zadanie powinno mieć instrukcję. Nie musi być perfekcyjna i zajmować pięćdziesięciu stron. Wystarczy, że pozwoli komuś innemu, na przykład współpracownikowi, freelancerowi czy asystentowi, wykonać zadanie bez nadzoru właściciela.

Praktyczny punkt wyjścia: przez jeden tydzień zapisuj absolutnie wszystko, co robisz. Dokumentuj każde zadanie, czynność, wysłany mail, a nawet rozmowę. Potem przejrzyj tę listę z jednym pytaniem: które z tych rzeczy naprawdę wymagają mojego osobistego zaangażowania? Większość właścicieli, którzy to ćwiczenie przeprowadzają, jest szczerze zaskoczona, ile czasu spędzają na zadaniach poniżej swojej rzeczywistej stawki godzinowej.

3. Jak zacząć delegować zadania w firmie bez budowania od razu dużego zespołu?

Nikt nie mówi o zatrudnianiu pięciu osób naraz. Zmiana zaczyna się od jednego zadania. Wybierz to, które najbardziej Cię frustruje, pochłania najwięcej czasu i wymaga najmniej niepowtarzalnej wiedzy. Oddaj je freelancerowi na kilka godzin tygodniowo i obserwuj rezultat. Ucz się, co musi być opisane, a co można powierzyć ustnie. Zbuduj zaufanie do drugiej osoby i do procesu.

Kiedy jeden element działa bez Ciebie, oddaj kolejny. To nie jest nagła zmiana. To seria małych kroków, z których każdy stopniowo wzmacnia organizację i zmniejsza jej zależność od jednej osoby.

4. Czy narzędzia i systemy naprawdę pomagają rozwijać firmę?

Najdroższym zasobem właściciela firmy jest czas, jakim dysponuje. Automatyzacja fakturowania, system do zarządzania projektami, szablony ofert i umów czy CRM do zarządzania kontaktami z klientami to zaledwie przykłady metod, dzięki którym wygospodarujesz go więcej.

W wielu firmach wciąż wykonuje się ręcznie zadania, które można uprościć lub zautomatyzować. Jeśli przygotowanie oferty zajmuje cztery godziny, a gotowy szablon skróciłby ten proces do dwudziestu minut, to nie jest kwestia sumienności. To opór przed zmianą, który generuje niepotrzebne nakłady dodatkowej energii i stratę czasu.

Digitalizacja i automatyzacja rutynowych procesów wcale nie jest opcją dla dużych firm. Jest to podstawa dla każdej firmy, która chce rosnąć bez zwiększania liczby godzin pracy właściciela.

5. Dlaczego właściciel firmy potrzebuje czasu na myślenie strategiczne?

Właściciel, który spędza każdy dzień na obsłudze bieżących spraw, nigdy nie znajdzie czasu na planowanie jej rozwoju. Z kolei firma bez strategii, zamiast kształtować wydarzenia, podejmuje chaotyczne decyzje.

Dlatego rozwój przedsiębiorstwa wymaga regularnego zatrzymania się i spojrzenia na firmę z zewnątrz. Może być to kilka godzin w tygodniu lub jeden dzień w miesiącu poświęcony na strategiczną analizę aktualnej sytuacji:

  • gdzie firma jest dzisiaj,
  • gdzie powinna być za rok,
  • co ją od tego celu oddziela.

Takie spotkania nie są zarezerwowane tylko dla dużych korporacji. To podstawowa praktyka zarządzania, która pozwala właścicielowi przestać jedynie reagować na wydarzenia i zacząć świadomie kierować rozwojem firmy.

Co właściciel może zrobić już dziś, żeby przestać hamować firmę?

Pierwszym krokiem jest uświadomienie sobie, że rozwój firmy bardzo często zatrzymuje się przez sposób zarządzania. Nie chodzi o niskie umiejętności właściciela, a o niedostosowanie metod do etapu, na jakim aktualnie jest biznes. Techniki, które sprawdzały się na początku, najczęściej przestają działać wraz z rozwojem przedsiębiorstwa.

„Firma rośnie tylko do momentu, w którym właściciel pozwoli jej działać inaczej niż na początku. Ta decyzja należy tylko do niego.”

Zmiana niekorzystnej sytuacji nie polega na pracowaniu jeszcze więcej. Zamiast tego skup się na rozwijaniu kompetencji związanych z zarządzaniem, takich jak na przykład:

  • delegowanie zadań i odpowiedzialności;
  • budowanie i porządkowanie procesów w firmie;
  • planowanie strategiczne i wyznaczanie celów rozwojowych;
  • organizacja pracy zespołu;
  • podejmowanie decyzji w oparciu o dane, a nie tylko intuicję;
  • ustalanie priorytetów i zarządzanie czasem;
  • budowanie odpowiedzialności w zespole;
  • rozwijanie kompetencji liderskich i komunikacyjnych.

To właśnie wymienione umiejętności pozwalają właścicielowi stopniowo przejść z roli osoby wykonującej większość zadań do lidera, który projektuje sposób działania całej organizacji.

Dla wielu przedsiębiorców przełomowym momentem w rozwoju firmy okazuje się udział w szkoleniach z zakresu zarządzania lub rozwoju kompetencji przywódczych. Pozwalają one spojrzeć na własną firmę z szerszej perspektywy. Dzięki temu uporządkujesz sposób pracy zespołu i nauczysz się obsługi narzędzi, które odciążą Cię w pracy. Najważniejsze jest jednak, aby wzrost firmy rozpocząć od własnego rozwoju i zmiany nastawienia.

Podsumowanie

Dojrzała firma potrafi działać niezależnie od jednej osoby. Ma narzędzia i procesy porządkujące pracę oraz ludzi, którzy przejmują powtarzalne zadania. Zbudowanie takiej organizacji wymaga pracy nie tylko nad biznesem, ale również nad własnym sposobem zarządzania. Wymaga stopniowego oddawania kontroli tam, gdzie w rzeczywistości nigdy nie była pełna. Ważna jest też akceptacja, że inni mogą wykonać pewne zadania inaczej, co jest w porządku.

Jak pokazują dane, 97% firm w Polsce to mikroprzedsiębiorstwa. Ponad 90% z nich nie zatrudnia nikogo. Większość nigdy nie przekracza kolejnego etapu rozwoju. Nie dlatego, że brakuje klientów czy możliwości rynkowych, ale dlatego, że model działania przestaje odpowiadać skali firmy.

Przejście na kolejny poziom wymaga decyzji, którą Ty możesz podjąć. Właśnie od niej zależy, czy firma pozostanie miejscem Twojej pracy, czy stanie się organizacją, która naprawdę rośnie.

FAQ – najczęstsze pytania właścicieli firm o rozwój biznesu

Czy właściciel firmy naprawdę może hamować jej rozwój?

Tak. W wielu małych firmach wszystkie decyzje, informacje i zadania przechodzą przez jedną osobę. Gdy przedsiębiorstwo rośnie, taki model przestaje być wydajny. Jeśli właściciel nie wprowadzi zmian, może stać się główną barierą wzrostu firmy.

Kiedy warto zacząć delegować zadania w firmie?

Jeśli zaczynasz odczuwać stały brak czasu na działania rozwojowe, prawdopodobnie przyszła pora na oddanie części obowiązków innym. Delegowanie można zacząć od pojedynczych, powtarzalnych zadań.

Czy procesy w małej firmie nie są przesadą?

Zdecydowanie nie. Proces nie musi być rozbudowaną instrukcją. Często wystarczy krótki opis kilku kroków, który pozwala innej osobie wykonać zadanie bez Twojego stałego nadzoru.

Czy zarządzania można się nauczyć po założeniu firmy?

Tak. Wielu przedsiębiorców rozwija kompetencje zarządcze dopiero w trakcie prowadzenia biznesu, korzystając ze szkoleń, mentoringu lub praktycznego doświadczenia w zarządzaniu zespołem.

Bibliografia:

  1. PARP – Raport o stanie sektora MŚP (2025). https://www.parp.gov.pl/storage/publications/pdf/ROSS_2025_skorygowany_22_07_2025.pdf, (data odczytu: 10.03.2026 r.).
  2. GUS – dane o przedsiębiorstwach aktywnych. https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/podmioty-gospodarcze-wyniki-finansowe/przedsiebiorstwa-niefinansowe/przedsiebiorstwa-aktywne-w-3-kwartale-2025-r-,42,4.html, (data odczytu: 10.03.2026 r.).
  3. Eurostat – wskaźniki przeżywalności firm. https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Business_demography_statistics#Enterprise_survivals, (data odczytu: 10.03.2026 r.).
  4. GEM Polska 2025 – Raport z badania przedsiębiorczości. https://www.parp.gov.pl/component/publications/publication/gem-polska-2025-raport-z-badania-przedsiebiorczosci, (data odczytu: 10.03.2026 r.).