Menedżer w kryzysie – jak zarządzać innymi, kiedy sam tracisz grunt pod nogami?

Ludzie uwielbiają myśleć o liderach jak o skałach – stabilnych, niewzruszonych, zawsze gotowych do działania. W oczach zespołu menedżer ma być osobą, która wie, co robi. Nie waha się, nie okazuje słabości, potrafi podjąć trudną decyzję i zawsze ma plan. To obraz, który buduje się latami – w książkach o przywództwie, na szkoleniach dla menedżerów, w korporacyjnych standardach. Problem w tym, że rzeczywistość nie działa w ten sposób.

Każdy lider prędzej czy później traci równowagę. Czasem powodem jest napięcie związane z wynikami, czasem konflikty w firmie, a czasem zwykłe, ludzkie problemy, które nie kończą się za drzwiami biura. Może to być przemęczenie, poczucie braku sensu, przeciążenie obowiązkami albo trudności w życiu prywatnym. I wtedy pojawia się pytanie, na które większość menedżerów nie chce znać odpowiedzi: czy lider może pozwolić sobie na słabość, nie tracąc przy tym autorytetu?

Wielu menedżerów ma wrażenie, że nie ma takiej opcji. Boją się, że jeśli pokażą zmęczenie, zwątpienie albo brak pewności siebie, ludzie przestaną im ufać. Dlatego udają, że nic się nie dzieje. Trzymają emocje na wodzy, podejmują decyzje mechanicznie i próbują kontrolować wszystko, żeby nikt nie zauważył, jak naprawdę się czują. Tylko że to nie działa.

Zespół widzi więcej niż lider chciałby przyznać. Wyłapuje napięcie w głosie, inny ton komunikacji, mniejszą cierpliwość, unikanie trudnych rozmów. I choć nikt nie mówi tego na głos, atmosfera się zmienia. Brak autentyczności zaczyna odbijać się na relacjach, a napięcie, które lider próbuje ukryć, zaczyna przenosić się na cały zespół.

Pytanie więc nie brzmi: czy lider powinien przyznać się do trudnego momentu? Bo prawda jest taka, że zespół i tak to czuje. Prawdziwe pytanie to: jak zarządzać zespołem, kiedy własna kondycja psychiczna jest daleka od ideału? Jak nie wpaść w pułapkę udawania, że wszystko jest w porządku, ale jednocześnie nie stracić autorytetu?

Dlaczego menedżerowie wchodzą w kryzys?

Bycie liderem to ogromna odpowiedzialność, która z biegiem lat zaczyna się kumulować. Wysokie wymagania, niekończące się wyzwania i presja ze wszystkich stron sprawiają, że wielu menedżerów żyje w trybie ciągłego napięcia. Można być odpornym przez rok, dwa, pięć, ale w pewnym momencie ciało i psychika zaczynają sygnalizować, że coś jest nie tak.

Dla większości menedżerów kryzys nie przychodzi nagle. To nie jest moment, w którym budzą się pewnego dnia i nagle przestają radzić sobie z pracą. To długotrwały proces, który zaczyna się od drobnych sygnałów – trudniej się skupić, decyzje zajmują więcej czasu, organizm częściej odczuwa zmęczenie, nawet po weekendzie. Potem dochodzą wątpliwości, irytacja, uczucie, że każdy problem jest kolejnym ciężarem do uniesienia. I wreszcie ten moment, w którym pojawia się myśl: „Nie wiem, jak długo jeszcze dam radę”.

Przyczyny tego stanu są różne, ale wszystkie mają wspólny mianownik – nieustanne wymagania wobec lidera i brak realnego wsparcia w radzeniu sobie z nimi.

Ciągła presja na wyniki i odpowiedzialność za ludzi

Każdy menedżer wie, że oczekiwania wobec niego nigdy się nie kończą. Jeśli wyniki są dobre, pojawia się pytanie, dlaczego nie mogą być jeszcze lepsze. Jeśli zespół pracuje sprawnie, zawsze znajdzie się coś do poprawienia. Jeśli uda się rozwiązać jeden problem, zaraz pojawia się kolejny.

Pracownicy mogą myśleć: „On jest menedżerem, więc ma łatwiej, bo ma większą swobodę działania”. W rzeczywistości lider jest osobą, która wchodzi w ogień pierwsza. To on bierze na siebie napięcie wynikające z decyzji zarządu, problemów zespołu, niezadowolenia klientów. Często działa na granicy swoich możliwości, nie mogąc sobie pozwolić na chwilę zawahania.

Według raportu Work Trend Index firmy Microsoft z 2022 roku 53% menedżerów zgłaszało poczucie wypalenia zawodowego, a ich poziom stresu był wyższy niż u pracowników szeregowych. Większość z nich przyznawała, że przytłacza ich konieczność godzenia wymagań firmy z potrzebami zespołu, przy jednoczesnym braku realnego wsparcia z góry.

Wypalenie zawodowe – kiedy wieloletnie zaangażowanie zaczyna działać przeciwko liderowi

Menedżerowie to zazwyczaj osoby, które od lat angażują się w swoją pracę na pełnych obrotach. Ambicja, potrzeba odpowiedzialności, dążenie do wyników – to cechy, które sprawiają, że dochodzą na wysokie stanowiska. Problem pojawia się, gdy ten styl funkcjonowania staje się nie do utrzymania.

Ciągłe bycie w stanie gotowości, zarządzanie konfliktami, podejmowanie trudnych decyzji i odpowiadanie za efekty pracy innych sprawiają, że organizm w pewnym momencie się buntuje. Zmęczenie, brak satysfakcji, wypalenie – to etapy, przez które przechodzi wielu menedżerów, nawet jeśli na zewnątrz wyglądają na pewnych siebie i zdeterminowanych.

Raport Gallupa z 2023 roku wykazał, że zaangażowanie menedżerów w swoją pracę spadło do najniższego poziomu od dekady, a tylko 22% liderów uważało, że ich organizacja rzeczywiście dba o ich zdrowie psychiczne. Wypalenie zawodowe stało się normą, ale jednocześnie czymś, o czym menedżerowie rzadko mówią otwarcie.

Kryzysy osobiste, które odbijają się na sposobie zarządzania

Menedżerowie to nie maszyny. Mają swoje życie poza biurem, swoje relacje, zdrowie, rodziny. I kiedy pojawiają się problemy osobiste – choroba, rozstanie, trudności finansowe – nie da się ich zostawić za drzwiami firmy.

Wielu liderów próbuje funkcjonować tak, jakby wszystko było w porządku. Wydaje im się, że muszą oddzielić życie prywatne od zawodowego, ale w rzeczywistości emocje przenikają oba obszary. Im większy wewnętrzny kryzys, tym trudniej zarządzać ludźmi, podejmować trafne decyzje i reagować na problemy zespołu.

Zamiast skupić się na strategii, lider zaczyna działać bardziej impulsywnie, podejmuje decyzje w oparciu o emocje, unika trudnych rozmów lub odwleka rozwiązanie problemów. Zespół to wyczuwa. Pracownicy mogą nie wiedzieć, co dokładnie dzieje się z ich przełożonym, ale widzą, że jego styl zarządzania się zmienia. A to prowadzi do destabilizacji.

Zmiany organizacyjne, konflikty w zespole, niestabilność w firmie

Żaden lider nie działa w próżni. Firma to żywy organizm, który stale się zmienia, a wraz z nim zmieniają się wyzwania, którym trzeba sprostać. Restrukturyzacja, nowa strategia, zwolnienia, zmiany kadrowe – każda z tych sytuacji może sprawić, że menedżer nagle traci grunt pod nogami.

Najtrudniejsze są momenty, kiedy nie ma wpływu na to, co się dzieje. Kiedy decyzje podejmowane na wyższym szczeblu zmieniają reguły gry, a on musi wprowadzać je w życie, nawet jeśli się z nimi nie zgadza. To ogromne obciążenie, które rodzi wewnętrzne napięcie – z jednej strony lojalność wobec firmy, z drugiej odpowiedzialność za zespół, który może czuć się zagubiony.

Dodatkowo dochodzą konflikty w samym zespole. Ludzie nie zawsze współpracują idealnie. Czasem pojawiają się napięcia, podziały, trudne rozmowy, które trzeba przeprowadzić. Jeśli lider jest w kryzysie, unikanie takich sytuacji wydaje się łatwiejsze. Ale to tylko pogłębia problem – konflikty zaczynają żyć własnym życiem, a lider traci kontrolę nad sytuacją.

Liderzy doświadczają wypalenia częściej niż pracownicy liniowi – dlaczego tak się dzieje?

Związek Przedsiębiorców i Pracodawców w swoim raporcie „Wypalenie zawodowe – problem naszych czasów” wskazuje, że 39% menedżerów nie potrafiłoby rozpoznać u siebie objawów wypalenia zawodowego, mimo że wiele z nich już ich doświadcza.

Dzieje się tak, bo liderzy przez lata uczą się ignorować swoje zmęczenie i emocje. Funkcjonują na zasadzie: „jeszcze trochę wytrzymam”. Aż do momentu, w którym organizm sam ich zatrzyma.

Raport Microsoftu z 2022 roku wykazał, że menedżerowie doświadczają stresu o 50% częściej niż ich zespoły. Ciągła gotowość, brak wsparcia i ogromna presja wyników sprawiają, że liderzy są bardziej narażeni na kryzys niż ktokolwiek inny w organizacji.

Menedżerowie wchodzą w kryzys, bo przez lata funkcjonują w warunkach, które są dla organizmu nie do utrzymania. W końcu każdy ma swoje granice. Nawet lider.

Czy menedżer powinien mówić o swoim kryzysie?

Ludzie widzą więcej niż menedżer chciałby przyznać. Zespół wyczuwa napięcie, dostrzega zmiany w zachowaniu, widzi, że ich przełożony jest mniej obecny, bardziej zdystansowany albo przeciwnie – bardziej kontrolujący niż zwykle. Kiedy lider nie mówi wprost, co się dzieje, ludzie zaczynają szukać własnych wyjaśnień. I zazwyczaj nie są to optymistyczne scenariusze.

Czy to oznacza, że menedżer powinien dzielić się wszystkim? Nie. Między pełną transparentnością a kontrolowaną autentycznością istnieje cienka granica. Jedno podejście może budować zaufanie, drugie może sprawić, że zespół poczuje się jeszcze bardziej zagubiony.

Dwa podejścia: pełna transparentność vs. kontrolowana autentyczność

Niektórzy liderzy uważają, że powinni mówić o wszystkim. Otwarcie przyznają, że są zmęczeni, że mają trudności osobiste, że czują się przytłoczeni. Owszem, pokazuje to ludzką stronę menedżera, buduje więź z zespołem. W praktyce może jednak spowodować coś zupełnie odwrotnego.

Pracownicy nie chcą widzieć lidera, który nie wie, co robi. Mogą docenić szczerość, ale jeśli usłyszą od swojego szefa: „Jestem na skraju wypalenia, nie wiem, jak sobie z tym poradzę”, to zamiast poczuć współczucie, poczują niepewność.

Dlatego skuteczniejszym podejściem jest kontrolowana autentyczność. Oznacza to, że menedżer może mówić o trudnościach, ale w sposób, który nie obciąża zespołu emocjonalnie i nie podważa jego zdolności do zarządzania. To różnica między „Jest mi trudno, ale działam” a „Jest mi trudno i nie wiem, co dalej”.

Czy przyznanie się do trudności obniża autorytet lidera?

To zależy od tego, jak to zostanie zrobione. Jeśli lider mówi o swoich trudnościach w sposób, który pokazuje, że nadal trzyma stery, może wręcz wzmocnić swoją pozycję. Pracownicy widzą wtedy, że ich przełożony jest człowiekiem, ale też kimś, kto potrafi radzić sobie w trudnych momentach.

Jak więc zrobić to dobrze?

• Pierwsza zasada: nie dzielić się prywatnymi szczegółami. Pracownicy nie muszą wiedzieć o problemach rodzinnych, trudnościach finansowych czy stanie psychicznym menedżera w szczegółach. To nie oznacza, że trzeba udawać, że nic się nie dzieje, ale kluczowe jest oddzielenie faktów od emocji.
• Druga zasada: skupić się na faktach, a nie na uczuciach. Można powiedzieć: „W firmie dzieje się wiele zmian, które są dla mnie wyzwaniem, ale wiem, jak możemy przez to przejść”, zamiast „To wszystko mnie przytłacza i nie wiem, co zrobić”.
• Trzecia zasada: pokazać, że sytuacja jest pod kontrolą, nawet jeśli jest trudna. Pracownicy nie potrzebują lidera, który zawsze jest pewny siebie, ale potrzebują kogoś, kto daje im poczucie, że nie są zostawieni sami sobie.

Lider nie musi być niezniszczalny, ale musi być świadomy swojego wpływu.

Menedżer w kryzysie może i powinien mówić o trudnościach – ale w sposób, który daje zespołowi pewność, że mimo wyzwań nadal panuje nad sytuacją. Szczerość buduje zaufanie, ale sposób, w jaki się ją komunikuje, decyduje o tym, czy pracownicy poczują wsparcie, czy jeszcze większą niepewność.

Jak menedżer może funkcjonować w kryzysie?

To niezwykle trudne, bo całe doświadczenie zawodowe liderów opiera się na tym, że to oni mają panować nad sytuacją.

W takich momentach łatwo popełnić jeden z dwóch błędów. Pierwszy to nadmierna kontrola – próba trzymania w rękach wszystkiego, analizowanie każdej drobnej sprawy, nieustanne poprawianie pracy innych. Drugi to wycofanie – unikanie trudnych tematów, odkładanie decyzji, zamykanie się w sobie. Oba prowadzą do jeszcze większego chaosu.

Ale to, że lider przechodzi przez kryzys, nie oznacza, że musi przestać skutecznie zarządzać. To po prostu moment, w którym trzeba zmienić podejście. Nie można już polegać na tych samych mechanizmach, które działały w stabilnych czasach. Teraz kluczowe jest odzyskanie przestrzeni w głowie i na nowo ułożenie priorytetów.

Jednym z największych błędów, które popełniają menedżerowie w kryzysie, jest przekonanie, że teraz muszą jeszcze bardziej się spiąć i robić więcej. To właśnie prowadzi do wypalenia. Prawda jest taka, że im trudniejsza sytuacja, tym bardziej trzeba działać mądrze, a nie ciężej.

Próba kontrolowania wszystkiego najzwyczajniej kończy się katastrofą.

Najbardziej naturalnym odruchem w trudnych momentach jest trzymanie ręki na wszystkim. Menedżer chce być w każdej rozmowie, widzieć każdy raport, podejmować każdą decyzję. To daje mu złudzenie, że panuje nad sytuacją. Ale w rzeczywistości działa jak ktoś, kto próbuje ugasić pożar, dolewając benzyny.

Im większa kontrola, tym większe napięcie w zespole. Pracownicy czują, że ich lider im nie ufa, że każdy ich ruch jest pod lupą. Zaczynają więc robić mniej, czekają na akceptację nawet w sprawach, które wcześniej rozwiązywali sami. Lider chce działać szybciej, ale tak naprawdę wszystko zaczyna się dziać wolniej.

Delegowanie to jedyna metoda, by nie wykończyć się psychicznie i fizycznie. Trzeba zaufać ludziom i przestać poprawiać każdy szczegół. Jeśli zadanie nie wymaga zaangażowania menedżera, nie powinien go dotykać. Czas i energia są teraz zasobem, który trzeba mądrze rozdysponować.

Nie wszystko jest tak samo ważne – jak rozpoznać, co naprawdę wymaga uwagi?

Podczas kryzysu mózg wchodzi w tryb przeciążenia i przestaje rozróżniać, co naprawdę jest istotne, a co można spokojnie odłożyć na później.

Trzeba więc wyznaczyć priorytety i brutalnie odciąć to, co nie jest konieczne. Liderzy, którzy działają pod wpływem stresu, często popełniają błąd „gaszenia pożarów”, czyli reagowania na wszystko, co się pojawia. Zamiast skupić się na rzeczach, które naprawdę mają znaczenie, próbują załatwiać dziesiątki małych spraw, które wcale nie wpływają na sytuację.

Najlepszym sposobem na odzyskanie kontroli jest zadanie sobie prostego pytania: „Czy to, co robię, faktycznie coś zmienia?” Jeśli odpowiedź brzmi „nie” – trzeba to oddelegować lub odłożyć.

Jak więc rozpoznać, co jest ważne?

Wielu liderów mówi: „Muszę to przemyśleć”, „Zastanowię się i dam znać”. I w sumie często to dobra strategia. Sen, oderwanie się od problemu, danie sobie chwili na analizę – wszystko to pozwala spojrzeć na sprawę inaczej. Mózg, nawet gdy śpimy, przetwarza informacje, analizuje dostępne opcje i nierzadko sam podsuwa rozwiązanie.

Badania przeprowadzone przez Jalajasa i Pullaro (2017) pokazują, że w warunkach niepewności ludzie mają tendencję do podejmowania mniej trafnych decyzji, jeśli robią to pod presją czasu. Osoby, które pozwalały sobie na przemyślenie sytuacji, częściej wybierały rozwiązania długoterminowo korzystniejsze.

Ale jest druga strona medalu. Czasem „przespanie się z decyzją” to tylko pretekst do unikania działania. Wiele osób mówi sobie, że musi poczekać, a tak naprawdę odwleka to, co nieuniknione.

Więc jak rozpoznać czy warto dać sobie czas, czy to już ucieczka? Jeśli czekanie wnosi jakąś wartość – pozwala zdobyć dodatkowe informacje, daje przestrzeń na przemyślenie sytuacji – to warto zwolnić. Jeśli natomiast jedyną konsekwencją zwłoki jest rosnące napięcie i chaos, to znak, że decyzja powinna zapaść już dawno.

Poza tym, warto odpowiedzieć sobie na kilka prostych pytań:

Czy naprawdę potrzebuję więcej danych? Czy tylko boję się podjąć decyzję?

Czy odwlekam to, bo chcę lepiej przygotować strategię? Czy po prostu nie chcę się zmierzyć z konsekwencjami?

Czy brak decyzji poprawia sytuację? Czy sprawia, że problem się pogłębia?

Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie to „tak, sytuacja się pogarsza”, to znak, że trzeba działać. Jeśli natomiast czekanie przynosi konkretną wartość (np. pozwala zebrać więcej informacji, zyskać poparcie zespołu, znaleźć lepsze rozwiązanie), to można dać sobie czas.

Ponadto, jedno z najważniejszych założeń, to zamiast martwić się, czy decyzja jest dobra, lepiej założyć, że już ją podjęliśmy – i że wszystko poszło nie tak. To ćwiczenie pozwala spojrzeć na sprawę inaczej i przeanalizować, co mogłoby pójść źle, jakie byłyby konsekwencje, czego nie zauważyliśmy wcześniej.

Jak zapobiec kolejnemu kryzysowi?

Jak często menedżerowie zadają sobie pytanie: „Czy ja naprawdę dobrze się czuję?” Większość unika tego tematu, bo boi się odpowiedzi. Ale im dłużej ignoruje się swoje emocje, tym większa szansa, że organizm i psychika same postawią blokadę. Kryzys nie pojawia się znikąd. To efekt długotrwałego przeciążenia, ignorowania sygnałów ostrzegawczych.

Nie da się prowadzić zespołu skutecznie, jeśli nie ma się wokół ludzi, z którymi można szczerze porozmawiać. Lider, który działa w izolacji, jest skazany na większe obciążenie psychiczne. Warto więc budować sieć wsparcia i otwarcie, po ludzku rozmawiać o trudnościach.

Świadome zarządzanie odpoczynkiem to również ważny element. Regularny sen, czas na życie poza pracą, aktywność fizyczna, po prostu codzienny odpoczynek – to rzeczy, które wpływają bezpośrednio na odporność psychiczną. Nie da się bez konsekwencji być cały czas na wysokich obrotach.

Podsumowanie

Można mieć doświadczenie, kompetencje, świetnie ułożony zespół, a mimo to przychodzi moment, kiedy grunt usuwa się spod nóg. To nie jest kwestia umiejętności, a raczej obciążenia, które kumuluje się latami. I choć liderzy są przyzwyczajeni do tego, że to oni mają prowadzić innych, nikt nie przygotowuje ich na sytuacje, w których to właśnie oni sami najbardziej potrzebują wsparcia.

Najtrudniejsze w tym wszystkim jest to, że kryzys menedżera nie dotyczy tylko jego samego. Dotyka całego zespołu, wpływa na atmosferę, podejmowane decyzje i przyszłość firmy. Można próbować go ignorować, ale efekty takiego podejścia są przewidywalne – prędzej czy później sytuacja wymknie się spod kontroli.

Z tego artykułu płynie jeden kluczowy wniosek: menedżer w kryzysie nie powinien walczyć sam. To, co odróżnia skutecznych liderów od tych, którzy się wypalają, to nie siła woli czy zdolność „zaciskania zębów”, ale umiejętność rozpoznania momentu, w którym trzeba coś zmienić. I w żadnym wypadku nie chodzi tutaj o słabość, ale o strategiczne podejście do własnych zasobów – i o świadomość, że wypalony lider nie będzie w stanie prowadzić efektywnie zespołu.

Współautor: Magdalena Dąbrowska