Jak bezpiecznie zarządzać konfliktem w zespole?

Porada Eksperta

Fundamentalne zasady radzenia sobie z konfliktem między pracownikami.

Konflikty w zespołach to zjawisko powszechne i wymagające skutecznych interwencji ze strony członków zespołu i kadry menadżerskiej. Każdy kierownik potrzebuje efektywnego zespołu tworzącego sprzyjający klimat współpracy. Wielu menadżerów szuka najlepszego sposobu aby zbudować zespół marzeń. Jednak nie zawsze udaje się stworzyć taki zespół. Organizacje borykają się z konfliktami w zespołach, które dezorganizują pracę, spowalniają procesy, obniżają jakość zadań a nawet doprowadzają do zwolnienia menadżerów. Na szczęście konflikty nie trwają wiecznie, napięcia panujące między ludźmi mają charakter procesu, a każdy proces posiada swoją dynamikę, intensywność i czas trwania. Skoro konflikt między ludźmi nie trwa wiecznie, to być może warto poczekać aż zarzewie konfliktu wygaśnie. Z pewnością to jeden z ciekawych pomysłów, ale niestety w niektórych sytuacjach bardzo ryzykowny. Zatem, jak efektywnie zarządzać konfliktem w zespole? Jak zrozumieć konflikty i stworzyć lepszą jakoś

współpracy między ludźmi? Poszukajmy odpowiedzi na postawione pytania.

Zapraszam do lektury. Orientacyjny czas czytania 10 minut

Autor: dr Wojciech Chmielewski

Sztuka radzenie sobie z konfliktami w zespole zaczyna się od zrozumienia konfliktu, identyfikacji typu i rodzaju konfliktu, następnie określenia źródła jego powstania. W kolejnym etapie warto przyjrzeć się w jaki sposób przebiega konflikt i jak się rozwija. Gdy zbierzemy wszystkie informacje możemy rozpocząć interwencję zarządzania konfliktem w zespole.

Abu zająć się metodycznie radzeniem sobie z konfliktami w pracy należy przejść 6 poniższych kroków.

Krok 1 – Definicja konfliktu

Krok 2 – Mity i fakty na temat konfliktów

Krok 3 – Jak pogrupować konflikty, czyli „TYPY i Rodzaje konfliktów”

Krok 4 – Skąd bierze się konflikt, czyli „Poziomy źródła konfliktów”

Krok 5 – Jaka jest dynamika konfliktu, czyli „Przebieg konfliktów”

Krok 6 – Sposoby radzenia sobie z konfliktami w zespole

Krok 1 – Definicja konfliktu

Gdy słyszymy słowo: “konflikt” to sięgamy do pierwotnego znaczenia tego słowa, czyli do łaciny i w dosłownym tłumaczeniu słowo: „konflikt”, oznacza: “zderzenie”.

Gdy dochodzi do sporu, sprzeczności interesów czy poglądów, możemy mówić o zderzeniu. Do sporów dochodzi najczęściej, gdy dana jednostka lub grupa dąży do zaspokojenia własnych celów, często kosztem drugiej strony. W Konflikcie o wysokim poziomie intensywności strony starają realizować swoje cele poprzez eliminację, podporządkowanie sobie albo zniszczenie drugiej strony. Bardzo ważne jest zrozumienie narracji stron konfliktu. Często gdy mediator rozmawia ze zwaśnionymi stronami konfliktu to zauważa, że konflikt nie posiada realnego problemu. Dostrzega, że tylko jedna ze stron ma zniekształcone przeświadczenie, iż przeciwnik żywi wobec niej złe zamiary.

Kolejna definicja opisana przez J.A.F. Stoner i Ch. Wankel określa konflikt jako „spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych ” (Stoner, Wankel, 1996, s. 329).

Podsumowując, aby konflikt mógł istnieć, muszą zostać spełnione następujące warunki:

• istnienie wyodrębnionych stron, które tworzą proces konfliktu;

• strony muszą być współzależne (realizacja ich interesów zależy od zachowania drugiej strony);

• strony mają sprzeczne cele, interesy lub preferencje. Strony dostrzegają niemożliwe do pogodzenia interesy, potrzeby czy wartości. Sabotują realizację swoich dążeń;

• strony przeszkadzają sobie w osiąganiu celów (konflikt uniemożliwia realizację interesów przynajmniej jednej ze stron).

Warto uświadomić sobie, że żadna ze stron nie osiągnie zakładanych celów, wartości, potrzeb bez wzajemnego zaangażowania się w rozwiązanie konfliktu.

Krok 2 – Mity i fakty na temat konfliktów

MIT 1 – Konflikty są szkodliwe dla organizacji i zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.

• Paradoksalnie każda organizacja potrzebuje konfliktu krótkotrwałego, o słabej intensywności i niskiej częstotliwości występowania. Zazwyczaj jest to konflikt twórczy, który powstaje, gdy pracownicy dążą do realizacji swoich zadań ale z jakiegoś powodu coś lub ktoś im przeszkadza osiągnąć zamierzony cel. W skrócie można powiedzieć, że jeżeli pracownik złości się na szefa, firmę, kolegę z pracy z powodu utrudnień w wykonywaniu zadań to szybko wejdzie w „zderzenie” – czyli konflikt. Z jednej strony mamy złoszczącego się pracownika a z drugiej strony jego postawa mówi nam o tym, że zależy mu na efektywnym wykonaniu zadania. Szef mógłby skoncentrować się na staraniach pracownika a nie na formie w jakiej zgłasza te trudności. „Brawo za starania i szukanie rozwiązań”. Wszystkie opory pracowników sygnalizują o lukach w systemie pracy, niedoskonałościach i obszarach, które można poprawić.

MIT 2 – Konfliktu można uniknąć.

• Konflikt jest nieunikniony, ponieważ stanowi naturę naszych zachowań. W konfliktach ukryte są nasze wartości i cele. Analizując proces tworzenia się zespołu, można zauważyć, że w każdym zespole występuje naturalny etap, nazwany: „docieranie się”, dzięki temu etapowi ludzie związani ze sobą obowiązkami, celami i zasobami uczą się współpracy i współdziałania. Zanim członkowie zespołu przejdą na pełną moc pracy muszą doświadczyć „ścierania się”, co pomaga formowaniu się efektywnego zespołu. Na tym etapie ważną rolę odgrywa menadżer, który powinien zastosować odpowiednią strategię postępowania z ludźmi w procesie docierania się.

MIT 3 – Powodem konfliktu są wyłącznie błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu projektami lub podżegacze.

• Konflikt wynika zdecydowanie częściej z cech osobowościowych, postaw pracowniczych, interpretacji otaczającej rzeczywistości, różnic wartości, celów i struktury organizacyjnej niż z obiektywnych zachowań szefa, pracownika lub podżegaczy. W każdej firmie występują osoby, które potrzebują „operować informacjami” (plotkować) i zniekształcać obiektywne informacje. Nie wszyscy pracownicy poddają się temu procesowi, co oznacza, że podżegacz może być skuteczny tylko wtedy, gdy trafi na otwartego na intrygi odbiorcę. Błędy kierownictwa jak i pracowników to zjawisko powszechne i naturalne.

MIT 4 – Lepiej aby między ludźmi nie było konfliktów

• Jeżeli w naturze występują konflikty to z pewnością będąc częścią natury też wpisujemy się w dziedzictwo konfliktu. Brak konfliktów między ludźmi pozostającymi w relacjach może wskazywać na erozję tych relacji. Być może w imię poprawnych relacji strony nie pozwalają sobie na okazywanie swoich emocji względem siebie. Wiele osób uważa, że okazywanie negatywnych emocji jest złe i prowadzi do wyniszczającej walki. Występowanie konfliktu nie jest czymś złym. Negatywny i pogłębiający się konflikt może doprowadzić do wrogości i zerwania relacji. Kłótnie i sprzeczki, to wyłącznie zewnętrzny, behawioralny obraz konfliktu. Jeżeli skoncentrujemy się na interesach stron i postaramy się je zaspokoić, to konflikty efektywnie rozwiązane poprawią współpracę w zespole.

Krok 3 – Jak pogrupować konflikty, czyli „TYPY i Rodzaje konfliktów”

TYPY konfliktów.

W życiu organizacji można spotkać pięć typów konfliktów (za Stoner i Wankel, 1997)

• Wewnętrzny konflikt u danej osoby. Może np.: dotyczyć codziennych czynności: kupić produkt XY czy ZT? Jeżeli opcje są pozytywne to mówimy tutaj o konflikcie dążenie – dążenie. Co robimy z takim dylematem? Często wybieramy tzw. większe dobro. Gdy musimy wykonać jedno z zadań: X lub Y, ale nie chcemy wykonać żadnego z nich to wybieramy tzw.: mniejsze zło, czyli zadania prostsze, szybsze do wykonania, itp. To klasyczny konflikt: „unikanie – unikanie”. Gdy dylemat łączy w sobie dążenie i unikanie, to sprawa jest bardziej skomplikowana. Osoba, która odchudza się, zastanawia się, czy zjeść dodatkowy kawałek ciasta i niezdrowo odżywiać się, czy jednak powstrzymać się zachować zdrowie i super sylwetkę. To przykład wewnętrznego konfliktu dążenie – unikanie.

• Konflikt pomiędzy osobami – osoba A konfliktuje się z osobą B

• Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Nowy pracownik kontra pracownicy o dłuższym stażu. Kierownik kontra pracownicy. Pracownik działu jakości kontra pracownicy produkcji.

• Konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji – np.: pracownicy z działu sprzedaży kontra marketing, pracownicy starsi stażem, kontra pracownicy z kilkumiesięcznym stażem, kolejny przykład: kierownik X z zespołem kontra kierownik Y z zespołem.

• Konflikt pomiędzy organizacjami – Organizacja X kontra organizacja Y. (Pepsi kontra Coca Cola)

RODZAJE KONFLIKTÓW

Najbardziej popularną propozycją podziału konfliktów z uwagi na ich rodzaj jest KOŁO KONFLIKTU MOORE’A

1. Konflikt danych

Najczęściej występujący konflikt w organizacji i życiu prywatnym. Brak dostępu do pełnej informacji, nieprecyzyjna informacja, błędy w komunikacji, sprzeczne informacje to częste przyczyny konfliktu danych. Strony konfliktu posiadające zróżnicowane informacje obstają przy swoich stanowiskach i ograniczają zaufanie do zrozumienia drugiej strony. Kierownik może błyskawicznie zebrać informacje, zbadać czy obie strony posiadają ten sam dostęp do informacji i uzupełnić braki w przepływie lub pozyskaniu informacji.

2. Konflikt interesów

Konflikt interesów silnie koreluje z potrzebami, celami i wartościami stron. Zwaśnionym stronom zależy na zrozumieniu i akceptacji ich potrzeb. Osoba zarządzająca tym konfliktem może szybko osiągnąć sukces jeżeli zbuduje współpracę, zaufanie i otwartość do komunikowania celów, odczuć, niezadowolenia, potrzeb, wartości przez zwaśnione strony.

Celem jest wypracowanie strefy porozumienia, w której potrzeby nie będą wykluczać się wzajemnie i znajdzie się miejsce wspólne dla ochrony wartości obu stron.

3. Konflikt strukturalny

W identyfikacji tego konfliktu ważne są dwa kluczowe pytania: czy problem wynika z błędu człowieka? Czy problem wynika z błędu systemu? Konflikt strukturalny czerpie swoją siłę z uwarunkowań systemu, np.: struktury organizacji, zakresu obowiązków, sytuacji politycznej, środowiska pracy, uwarunkowań kulturowych, itp. Nieprecyzyjna diagnoza i brak korygowania systemu generującego błędy przyczyni się do podtrzymania konfliktów wtórnych, czyli: konfliktów interesów, danych, relacji, czy konfliktów wartości.

Wszelkie standardy, procedury, rutyny czy zasady w znacznym stopniu niwelują ten typ konfliktów.

4. Konflikt relacji

Ten typ konfliktów wymaga rozróżnienia dwóch perspektyw: obiektywnego postrzegania konfliktu i subiektywnego postrzegania konfliktu. Rozmowa powinna opierać się na faktach a nie na opiniach. W konflikcie relacji występują silne emocje stron, ponieważ podłożem konfliktu mogą być źródła personalne, które absolutnie nie wynikają z pracy, tylko stanowią wewnętrzy proces zmian u każdej ze stron. Menadżer w tym typie konfliktu może być bardzo sprytnie uwikłany na korzyść jednej ze stron. Gdy uda się to jednej ze stron to kierownik, niestety staje się już wrogiem strony przeciwnej. Często ten konflikt może być uznany za pozorny, ponieważ jedna ze stron może wypierać uczestnictwo w tym konflikcie a po cichu i z premedytacją stosować odwet na stronie przeciwnej. Ten typ konfliktu jest bardzo niebezpieczny w relacji pracownik – kierownik.

5. Konflikt wartości

Mówi się, że bezpiecznie jest nie poruszać w rozmowie trzech tematów: polityki, finansów i religii. Gdy prowadzonej dyskusji słyszymy odmienne poglądy od naszych to czujemy się zaatakowani. Niektórzy rozmówcy posiadają tak sile poglądy, że są w stanie „zginąć za nie”. Ta automatyczna reakcja wywodzi się m.in. ze zniekształconego sposobu myślenia (zniekształcenia poznawcze – np.: myślenie czarno-białe, wyolbrzymianie, bagatelizowanie, myślenie życzeniowe, stereotypy, itp.). Ten typ konfliktów jest dosyć trudny do rozwikłania, dlatego cel zarządzania a konfliktem wartości to: wygaszenie, schłodzenie lub jego zamrożenie.

Opisane powyżej konflikty stanowią duże wyzwanie dla menadżerów, pracowników i współpracowników. Wszystkie konflikty można rozwiązać za pomocą podstawowych narzędzi zarządzania konfliktem. Natomiast osoby, które chciałyby zarządzać konfliktem, potrzebują: wiedzy, zrozumienia, właściwych postaw i umiejętności zarządzania nimi.

Poniżej znajdują się przykładowe sposoby zarządzania konfliktem, których uczymy podczas naszych szkoleń z zarządzania konfliktem w ramach szkoleń:

„Trening Umiejętności Kierowniczych”, „Zarządzanie stanami emocjonalnymi” i „Budowanie efektywnego zespołu”

Krok 4 – Skąd bierze się konflikt, czyli „Poziomy źródła konfliktów”

To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozwiązywania (Gut i Haman „Docenić konflikt”).

Radzenie z konfliktem w zespole będzie skuteczniejsze, jeżeli na wstępnym etapie rozpoznamy źródło konfliktu. Jest to ważne z perspektywy analizy problemu z którym się mierzymy. Gdy zidentyfikujemy problem to spokojnie możemy dostosować odpowiednią strategię rozwiązania konfliktów.

Pierwszy poziom źródła konfliktu to obszar, który jest bardzo widoczny i łatwy w diagnozie, czyli system i człowiek:

SYSTEM – nieefektywna struktura organizacyjna, np.:

• współzależność – im większa, tym większe problemy z koordynacją;

• brak systemu premiowego;

• sprzeczne cele – każdy z wydziałów w firmie ma swój zasadniczy cel, który może stać w konflikcie z celem innego działu;

• ograniczone zasoby – oczekiwania od pracowników efektywnej pracy przy cięciach budżetowych np. na niezbędne zasoby sprzętowe, szkoleniowe;

• duża rotacja pracowników;

• niski poziom zarządzania zmianami i wewnętrzną komunikacją w firmie;

• słabe kwalifikacje merytoryczne kadry pracowników;

• zaburzony przepływ informacji w firmie;

• niejasne wytyczne dotyczące możliwości ścieżki awansu zawodowego;

• brak udziału pracowników w podejmowaniu decyzji;

CZŁOWIEK – jego zachowania w procesie konfliktu:

• niedopasowane style osobowościowe do specyfiki pracy i do pracy zespołowej, zachowanie roszczeniowe, agresywne, wycofanie się, nieufność, itp.;

• przeciążenie psychiczne;

• negatywne nastawienie do pracy, kolegów czy przełożonego;

• brak zaangażowania i ponoszenia odpowiedzialności za swoją pracę;

• postawy oporowe: spóźnianie się, bagatelizowanie, podważanie, nie wypełnienie obowiązków;

• nierówne traktowanie pracowników przez szefa;

• ośmieszanie, krytykowanie, pomijanie, karanie pracownika;

• negatywne nastawienie części zespołu do innych pracowników.

Drugi poziom, zdecydowanie głębszy, który odkryjemy, gdy zaczniemy rozpoznawać przyczyny konfliktów to potrzeby ludzkie, które wynikają z nadrzędnych wartości, którymi kierują się ludzie.

Posłużę się przykładem: pracownik spóźnia się do pracy i przychodzi o godzinie 8:15 zamiast o godzinie 8:00. Główną wartością kierownika jest bezwzględna punktualność. Gdy szef zobaczy pracownika, który się spóźnił, to najpewniej zareaguje z wysokim poziomem gwałtowności w stosunku do przewinienia, które w 20- to letniej karierze pracownika zdarzyło się tylko trzy razy. Być może kierownik zakomunikuje pracownikowi: „Ciągle się spóźniasz, jesteś nieodpowiedzialny”. W ciągu dwudziestu lat pracy pracownik spóźnił się tylko 3 razy – to jest perspektywa pracownika. Na marginesie, bardzo obiektywna. Perspektywa szefa jest zniekształcona, dlatego słyszymy wyraz ”ciągle”. To z pewnością jest bardzo krzywdzące a pracownik może poczuć irytację z powodu niesprawiedliwej oceny. W konsekwencji takiej oceny pracownik może spowolnić swoją pracę co napędzi emocjonalnie szefa, który będzie miał argument, że pracownik nie wyrabia się w pracy ponieważ ciągle się spóźnia. Tak rozkręcona spirala przejdzie z fazy tajnego konfliktu do jawnego konfliktu.

Krok 5 – Jaka jest dynamika konfliktu, czyli „Przebieg konfliktów”

Konflikt wg J. Penca składa się z trzech obszarów:

• Sytuacji przedkonfliktowej – „czujesz, że powoli zbiera się na burzę”

• Sytuacji konfliktowej – „jest burza z piorunami”

• Sytuacji pokonfliktowej – „pojawia się słońce i tęcza”

Przebieg konfliktu.

Każdy wybuch konfliktu rozpoczyna się od świadomości konfliktu. Jak powstaje ta świadomość? Zgodnie z badaniami i teorią A. Becka w pierwszych milisekundach pojawia się interpretacja tego co słyszysz i widzisz. Na skutek tej interpretacji pojawia się silna przewaga emocji i uczuć negatywnych: rozczarowanie, frustracja, złość, niechęć, lęk lub smutek. Emocje spowodowane zagrożeniem własnego ja, które prowadzą do zniekształconej percepcji:

• stronniczość i egocentryzm stron konfliktu;

• lekceważenie interesów drugiej strony;

• wyolbrzymianie znaczenia sprawy spornej dla siebie;

• patrzenie przez pryzmat emocji, obarczanie winą;

• niedostrzeganie własnych negatywnych zachowań;

• deformowanie obrazu siebie i drugiej strony;

• niedostrzeganie gestów dobrej woli;

• sztywność i niezmienność poglądów i percepcji.

Ten sposób postrzegania prowadzi do utrwalenia jednej z poniższych postaw względem strony przeciwnej:

• nastawienie konfrontacyjne – rywalizacyjne;
• niechęć do współpracy, lęk przed niepowodzeniem, chęć zemsty;
• brak umiejętności komunikowania się, niechęć do komunikowania się;
• brak zaufania, podejrzliwość, wielokrotne podważanie;
• realizacja celów drugorzędnych, chęć wyładowania agresji i odreagowania lęków;
• postawy bierne lub agresywne, niski poziom rozmów opartych na asertywności

Celem kierownictwa jest podjęcie takich kroków, które doprowadzą do zrozumienia pomiędzy stronami i ustalania nowych zasad współpracy.

Krok 6 – Sposoby radzenia sobie z konfliktami w zespole

Sposoby rozwiązywania konfliktów

1. Sprawdź, czy ludzie nie poradzą sobie lepiej ze swoimi konfliktami.

Zanim zaczniesz rozwiązywać konflikt w zespole zastanów się jakie jest źródło konfliktu, jaki jest rodzaj i dynamika konfliktu. Główne założenie w rozwiązywaniu konfliktu: „zanim zaczniesz rozwiązywać konflikt to sprawdź, czy napięcie między pracownikami wpływa na efektywność pracy. Jeżeli pracownicy dostarczają osiągają wyniki a konflikt nie rozpływa przelewa się na innych to być może warto zostawić rozwiązanie konfliktu pracownikom. Skoro konflikt jest powszechny i naturalny to najprawdopodobniej ludzie poradzą sobie samodzielnie lepiej z jego rozwiązaniem niż z Twoją pomocą. Natomiast jeżeli widzisz spadek efektywności pracy, lub zagrożenie rozlania się konfliktu na pozostałych członków zespołu to warto podjąć działanie.”

2. Podczas analizy konfliktu zadawaj dużo pytań

• Powody konfliktu. Czego dotyczy spór? Co się wydarzyło? Jak do tego doszło? Co chcieliby o tym powiedzieć?

• Spojrzenie na konflikt z dwóch stron. Jakie jest stanowisko stron? Czego oczekują od siebie wzajemnie? Czego potrzebują? Co chcą osiągnąć?

• Poszukiwanie rozwiązań i wsparcia. Jakie widzą rozwiązania? Jak wyobrażają sobie zmianę u przeciwnej strony? Na co byliby w stanie się zgodzić? Kto jeszcze powinien uczestniczyć w rozmowach? Kto może im pomóc? Co może im pomóc?

• Poszukiwanie powodów do zmiany swoich postaw. Na co zgodziliby się aby zawrzeć porozumienie? Jak będą czuli się gdy porozumienia nie będzie? Jakie będą ich uczucia, gdy dojdą do porozumienia?

• Przygotowanie strategii otwartej furtki. Co mogą zrobić dla porozumienia? Kiedy mogą wrócić do rozmów?

• Podpisanie umowy, ustalenie porozumienia. Czy to jest to co ustaliliśmy? Jak tego dokonamy? Co teraz zrobimy?

• Ewaluacja i wzmocnienie zmiany. Jak czujecie się po zmianie? Co Wam pomaga współpracować? Czego jeszcze potrzebujecie aby wzmocnić współpracę? Jak oceniacie wprowadzone zmiany?

3. 5 strategii rozwiązywania konfliktów.

• Unikanie – ignorowanie sytuacji konfliktowych, uciekanie od konfrontacji rozbieżnych interesów skłóconych stron. Stosuj unikanie, gdy: potrzebny jest czas na zebranie informacji, inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt, jesteś zbyt rozemocjonowany, masz słaby dzień.

• Łagodzenie – daleko idące ustępstwa na rzecz drugiej strony konfliktu, kosztem własnych potrzeb i interesów. Stosuj łagodzenie, gdy sprawa jest ważniejsza dla twego partnera a konflikt nie ma wpływu na prace w zespole i uzyskiwane wyniki. Wystarczy zaakceptować coś, na czym zależy rozmówcy aby zmniejszyć napięcie i gwałtowność konfliktu.

• Kompromis – częściowe ustępstwa i częściowa realizacja interesów stron. Trochę targujemy się aby uzyskać wynik 50% na 50%. Jedna i druga strona musi coś ugrać, jak i jedna i druga strona musi z czegoś zrezygnować w imię porozumienia. Stosuj kompromis, gdy interesy nie są zbyt ważne, partnerzy są równi sobie siłą, konieczne jest szybkie rozwiązanie.

• Rywalizacja – daleko idące żądania, kosztem interesów i potrzeb zwaśnionej strony. Wygórowane oczekiwania i silna pozycja jednej strony konfliktu. Dyrektywne rozwiązywanie konfliktów. Stosuj rywalizację, gdy konieczne jest wprowadzenie ważnych ale niepopularnych decyzji, konieczne jest zdecydowane działanie, sprawy są ważne dla pracowników, a racja jest po stronie kierownika.

• Współpraca – maksymalizacja zysków obu stron konfliktu. Szukamy najlepszego sposobu rozważania rozwiązania konfliktu z zaspokojeniem wszystkich potrzeb zwaśnionych stron. Ta strategia wymaga od osób dużo czasu i otwartości na pełną zaufania współpracę. Stosuj współpracę, gdy ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, sprawa dotyczy całego zespołu, chcesz uzyskać wysoki poziom zaangażowania na późniejszym etapie wprowadzania zmian.

Zazwyczaj strony wchodzą w konflikt z uwagi na subiektywny obraz postrzegania zamierzeń drugiej strony a nie z uwagi na jej obiektywne przyczyny. Na szczęście nie zawsze sprzeczne interesy i cele między ludźmi muszą prowadzić do konfliktu.

Ważne jest też minimalizowanie i zapobieganie zbędnym konfliktom, szczególnie tym, które zostaną wzbudzone poprzez niepoprawnie działający system. Każdy w firmie posiada możliwość niedopuszczenia do zaistnienia zbędnych konfliktów. Każdy z nas ma realny wpływ by nie dopuszczać do zbędnych konfliktów. Jeżeli już pojawią się to z pewnością można je przeobrazić w kolejne efektywne rozwiązania.

Jak my to robimy? Uczymy budowania prawidłowego budowania relacji w zespole i ćwiczymy kluczowe kompetencje na szkoleniach z zarządzania konfliktami.

Jak często występuje konflikt w Twojej organizacji?

Z jakimi wyzwaniami obecnie się zmagasz?

Opowiedz nam o tym, być może zainteresują Cię nasze rozwiązania?

Zapraszamy na nasze bezpłatne konsultacje: 605737507

Autor: dr Wojciech Chmielewski

Trener DM – specjalizuje się w psychologii zarządzania, komunikacji, edukacji i motywacji.

Na zdj. Wojciech Chmielewski