Zrozum Reakcję Pracownika na Zmiany i Zaakceptuj Opór pracownika

Współczesny świat biznesu jest nieustannie w ruchu, a dynamika rynku wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe adaptacje do nowych wyzwań. Jednakże, niezależnie od wielkości organizacji czy branży, kluczem do skutecznego zarządzania zmianą są ludzie, którzy ją realizują. Jako praktyk biznesu i menadżer z wieloletnim doświadczeniem specjalizującym się w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz zarządzaniu zmianą chcę zwrócić uwagę na jedno z najbardziej niedocenianych aspektów w tym procesie: reakcję pracowników na wprowadzane zmiany.

Opór wobec zmian to naturalna ludzka reakcja. Ludzie przywiązują się do swoich nawyków, rutyn i znanych schematów postępowania. Każda zmiana, nawet jeśli przynosi korzyści, wiąże się z nieznanym i może budzić obawy czy wątpliwości. Zrozumienie tych obaw i zaakceptowanie oporu, zamiast go tłumić, to pierwszy krok do skutecznego wdrożenia zmian w organizacji.\

Jak rozumieć reakcje pracowników

W kolejnych akapitach tego artykułu podzielę się z Wami wiedzą na temat tego, jak zrozumieć reakcje pracowników w obliczu zmian, czym jest zmiana, jak ludzie reagują na zamianę i jak skutecznie komunikować się w tym czasie oraz jak przekształcić opór w aktywny udział w procesie adaptacji. Bo przecież zrozumienie i zaakceptowanie ludzkich emocji w biznesie to klucz do długotrwałego sukcesu.

Procentowe podziały reakcji na zmiany według E.M. Rogersa

Według badań E.M. Rogersa, ludzie różnią się w swojej gotowości do akceptowania zmian. Podział jest następujący:

• Innowatorzy (2,5%): Osoby te są otwarte na nowości i często są pierwszymi, które adoptują nowe rozwiązania.
• Wcześni naśladowcy (13,5%): Ci pracownicy są zazwyczaj otwarci na zmiany, ale potrzebują więcej czasu na adaptację.
• Wczesna większość (34%): Ta grupa kieruje się praktycznością i obserwuje, jak nowe rozwiązania działają w praktyce, zanim je zaakceptuje.
• Późna większość (34%): Są to osoby, które są konserwatywne i oporne na zmiany, ale ostatecznie je akceptują.
• Maruderzy (16%): To osoby, które są najbardziej oporne na zmiany i często przyjmują je tylko wtedy, gdy stają się one nieuniknione.

Źródła: Rogers, E.M. (2003). „Diffusion of Innovations, 5th Edition”

10 najskuteczniejszych modeli zarządzania zmianami organizacyjnymi w 2023 roku

Korzystanie z udowodnionej metody wprowadzania i ustanawiania zmian zwiększy skuteczność zarządzania zmianami. Istnieje wiele uznanych modeli; wyzwaniem jest znalezienie najlepszego dla Twojej organizacji. Niektóre modele są lepiej dostosowane do dużych zmian obejmujących całą organizację, takich jak przeniesienie zarządzania klientami z różnych programów do scentralizowanego systemu w Salesforce. Mniejsze projekty, takie jak zmiana formatu miesięcznych raportów postępów klientów wysyłanych przez dział marketingu, mogą być lepiej dostosowane do mniej skomplikowanego modelu. Te najlepsze modele udowodniły swoją skuteczność. Przy każdym z nich rozważ możliwość używania więcej niż jednej metody, czasami jednocześnie.

1. Model Zarządzania Zmianą Lewina

Trójstopniowy model Lewina, opracowany przez Kurta Lewina, jest popularny dzięki swojemu trójfazowemu modelowi, który dzieli duże zmiany na bardziej zarządzane obszary:

• Odmrożenie
• Zmiana
• Zamrożenie

Musisz najpierw „odmrozić” swoje obecne procesy i przeanalizować, jak można je ulepszyć, aby wszyscy dotknięci zrozumieli potrzebę zmiany. Następnie wprowadzasz zmiany i prowadzisz pracowników przez całą transformację. Po wdrożeniu zmian i dostosowaniu ich do opinii pracowników musisz umocnić nowy status quo lub „zamrozić” go. Tak niewiele etapów nie gwarantuje szybkiej transformacji. Model Lewina często obejmuje rozłożenie fazy „zmiany” na dłuższy okres, aby przezwyciężyć opór i zapewnić odpowiednie szkolenia. Użyj tego modelu, gdy masz silne wsparcie ze strony kierownictwa i potrzebujesz wprowadzenia zmian na poziomie organizacji lub zespołu.

2. Model przejścia Bridgesa

Model przejścia Bridgesa jest podobny do Krzywej zmian Kübler-Ross, ponieważ skupia się na emocjonalnych reakcjach podczas przejścia. Podczas gdy wiele modeli skupia się na samej zmianie, model Bridgesa skupia się na procesie przejścia, dzieląc go na trzy etapy:

Kończenie, tracenie i odpuszczanie

Strefa neutralna

Nowy początek

Koncepcja tego modelu polega na tym, że zmiana jest rzeczą, która dzieje się ludziom, a przejście to podróż, którą podejmują ludzie. Antycypując zaprzeczenie, gniew i frustrację, które towarzyszą zmianom, możesz lepiej prowadzić ludzi do strefy neutralnej, która jest mostem między starym a nowym.

Ten podejście oparte na uczuciach i osobistych pomaga zarządowi i pracownikom wspólnie przejść i umocnić zmianę. Ponowne uwzględnienie osobistych uczuć pracowników podczas wprowadzania zmian gwarantuje wyższą akceptację.

Model przejścia Bridgesa nie jest listą kontrolną, ale przewodnikiem dla nawigowania przez przejścia w taki sposób, który pcha pracowników i zarząd ku podekscytowaniu i entuzjazmowi dla nowych początków.

3. Krzywa zmian Kübler-Ross

Prawdopodobnie rozpoznasz Krzywą zmian Kübler-Ross, ponieważ opiera się ona na pięciu etapach żałoby, które zdefiniowała psychiatra Elisabeth Kübler-Ross. Uznając, że zmiana często spotyka się z emocjonalnymi reakcjami (w przeciwieństwie do bardziej logicznych sprzeciwów), jesteś lepiej przygotowany na każdym z pięciu etapów metody:

• Zaprzeczenie
• Gniew
• Targowanie
• Depresja
• Akceptacja

Pracownicy mogą przechodzić przez te etapy w losowej kolejności i nawet powtarzać etapy. Ważne jest, aby komunikować się i empatyzować, aby pracownicy czuli, że uznajesz ich emocje podczas podróży w kierunku akceptacji.

Nieprzewidywalność emocji sprawia, że ​​ten framework zarządzania zmianą jest niewłaściwy dla dużych zmian.

Krzywa zmian Kübler-Ross jest doskonała dla małych grup, ponieważ umożliwia łączenie się z pracownikami na indywidualnym poziomie. Połącz ten model z innym frameworkiem zarządzania zmianą, który określa jasne kroki w kierunku pożądanego rezultatu.

4. Model McKinsey 7-S

Siedem elementów modelu McKinsey 7-S nie zostało zaprojektowanych hierarchicznie, ale raczej oceniane są pod kątem wpływu na siebie nawzajem, aby można było zidentyfikować obszary do rozwoju i poprawy:

• Strategia
• Struktura
• Systemy
• Wspólne wartości
• Styl
• Personel
• Umiejętności

Pierwsze trzy – strategia, struktura i systemy – uważane są za „twarde” elementy, co oznacza, że są łatwiejsze do zidentyfikowania i łatwo podlegają wpływowi zarządzania. Twarde elementy to takie rzeczy jak plany firmy na zwiększenie konkurencyjności (strategia), schematy organizacyjne (struktura) oraz rutyny/procesy dotyczące sposobu wykonywania pracy (systemy). Pozostałe cztery „miękkie” elementy są bardziej trudne do opisania i podlegają wpływowi kultury firmy. Personel, ich umiejętności, ogólny styl przywództwa w firmie oraz wartości lub kultura firmy są bardziej płynne i podlegają ciągłym zmianom. Kluczem jest utrzymanie harmonii między wszystkimi siedmioma elementami poprzez analizowanie, jak wpływają na siebie nawzajem. Model McKinsey 7-S jest idealny, gdy wiesz, że coś jest nie tak w organizacji, ale nie wiesz, jak rozwiązać ten problem. Po zidentyfikowaniu potrzebnych zmian siedem elementów służy jako przewodnik do utrzymania równowagi w firmie. Ten model może pomóc zidentyfikować niezgodności, takie jak firma skupiająca się na rodzinie, ale nie oferująca urlopu ojcowskiego. Może pomóc w nawigowaniu wdrożenia niezbędnej zmiany, takiej jak zapewnienie, że personel ma umiejętności do pokrycia obowiązków dla każdego, kto skorzysta z urlopu ojcowskiego.

5. Model zarządzania zmianą ADKAR

Model ADKAR to metoda od dołu do góry stworzona przez Jeffreya Hiatta. Skupia się na ludziach za zmianą. To nie jest sekwencyjna metoda; każda litera w akronimie reprezentuje cel do osiągnięcia jako firma:

• Świadomość (potrzeby zmiany)
• Chęć (udziału i wsparcia zmiany)
• Wiedza (jak zmienić)
• Zdolność (do wprowadzenia wymaganych umiejętności i zachowań)
• Wzmocnienie (utrzymanie zmiany)

Poprzez skupienie się na pracownikach, metoda ADKAR ogranicza opór i tym samym przyspiesza wdrożenie. Podobnie jak teoria Nudge, model ADKAR ceni wkład i wsparcie pracowników. Zamiast iść do pracowników z nakazem zmiany, rozpoczynasz rozmowę, aby uświadomić pracownikom potrzebę zmiany, dzięki czemu możesz przekonać ich, że od niej skorzystają. To pobudzi ich chęć udziału w wdrożeniu.

Cele wiedzy i zdolności metody są ze sobą ściśle powiązane, ale wiedza skupia się bardziej na zrozumieniu, jak można dokonać zmiany, podczas gdy zdolność polega na zapewnieniu pracownikom pewności, którą potrzebują do ukończenia transformacji. Ta metoda skoncentrowana na ludziach zapewnia wyższą skuteczność utrzymywania zmian w porównaniu z metodami, które nie zaangażują aktywnie ludzi dotkniętych zmianą. Ta struktura jest najlepiej dostosowana do małych, inkrementalnych zmian, aby codzienne rutyny nie zostały znacząco zakłócone wszystko na raz.

6. Model zmiany Satir

Również związany z Krzywą zmian Kübler-Ross, model zmiany Satir monitoruje postęp emocjonalny pracowników przez śledzenie ich wydajności w pięciu etapach:

Późny status quo

Odpór

Chaos

Integracja

Nowe status quo

Używanie modelu z fazą o nazwie „chaos” może nie wydawać się zachęcające, ale istnieją zalety przewidywania negatywnych reakcji, które zazwyczaj towarzyszą dużym zmianom. Ten model ma na celu uniknięcie problemów wynikających z frustracji ludzi i rezygnacji z nowych procesów.

7. Teoria Kottera

Teoria zmiany zarządzania Johna P. Kottera, profesora Harvard Business School, jest podzielona na osiem etapów:

1. Stworzenie poczucia pilności
2. Zbudowanie zespołu zmian
3. Sformułowanie strategicznej wizji
4. Komunikacja wizji
5. Usuwanie barier dla zmiany
6. Skupienie się na krótkoterminowych zwycięstwach
7. Utrzymanie tempa zmian
8. Wdrożenie zmian

Model zmiany 8 kroków Kottera świetnie radzi sobie z budowaniem entuzjazmu i zrozumienia potrzeby zmiany, tworząc listę kontrolną, która służy jako przewodnik.

Jednak ten model odgórnego podejścia nie uwzględnia etapu, który wymaga opinii pracowników, więc istnieje ryzyko, że opór pracowników zatrzyma proces.

Dla większych firm może to działać bardzo dobrze. Ale dla mniejszych firm, w których opinie pracowników są kluczowe i oczekiwane, ryzykujesz niechęć i alienację pracowników. Połącz go z innymi modelami, które pozwalają na opinie pracowników na każdym etapie procesu.

8. Maurer 3 poziomy oporu i model zmian

Maurer 3 poziomy oporu i model zmian są wyjątkowe, ponieważ skupiają się na tym, co powoduje niepowodzenie zmian. Ten model skupia się na trzech kluczowych poziomach oporu:

1. Nie rozumiem tego
2. Nie podoba mi się to
3. Nie lubię cię

Twórca tego modelu, Rick Maurer, uważa, że nawet do dwóch trzecich istotnych zmian nie powiedzie się z powodu braku informacji, negatywnych emocjonalnych reakcji na zmianę lub braku zaufania i pewności w osobę lub osoby próbujące wdrożyć zmianę.

„Nie rozumiem tego.”

Ludzie mają skłonność do odrzucania tego, czego nie rozumieją. Kiedy pracownicy nie w pełni rozumieją potrzeby zmiany lub samej zmiany, już się na nią skazaliśmy. Ważne jest, aby pracownicy otrzymali informacje, które pozwolą im zobaczyć konieczność zmiany.

„Nie podoba mi się to.”

Reakcje emocjonalne mogą być ogromną przeszkodą w wdrażaniu zmian. Jeśli pracownicy czują frustrację lub nawet strach przed zmianą, prawdopodobnie będą się opierać. Przygotowanie i zarządzanie tym oczekiwanym problemem jest kluczem do kontynuowania zmian.

„Nie lubię cię.”

Nie musisz być najlepszymi przyjaciółmi z ludźmi dotkniętymi zmianą, ale jeśli Twoi pracownicy nie mają zaufania do Twojego osądu i ekspertyzy, mogą stawiać więcej oporu. Jeśli jesteś pewny i poinformowany o potrzebie zmiany oraz procesie jej wdrażania, Twoi pracownicy będą bardziej otwarci.

Podczas gdy model Maurera 3 poziomy oporu i model zmian najlepiej jest połączyć ze szczegółowym przewodnikiem, przewidywanie i zrozumienie form oporu może być niezwykle wartościowe.

9. Cykl Deminga (PDCA)

Cykl Deminga, pierwotnie opracowany przez Dr Williamsa Edwardsa Deminga, znany jest również jako cykl Planuj-Wdrażaj-Sprawdzaj-Działaj (PDCA). Ten framework skupia się na doskonaleniu procesów i jest podzielony na cztery fazy:

1. Planowanie
2. Wdrażanie
3. Sprawdzanie
4. Działanie

Cztery fazy pomagają zidentyfikować problemy wymagające rozwiązania, rozwiązać te problemy poprzez wprowadzenie zmian i monitorować postęp wprowadzonych zmian, aby sprawdzić, czy wymagają dalszych działań lub dostosowań.

PDCA nazywa się cyklem zamiast modelem, ponieważ jest zaprojektowany do pracy w pętli.

Identyfikujesz problemy i potencjalne ulepszenia podczas etapu planowania, a następnie wprowadzasz je na małą skalę, np. w jednym zespole lub małym dziale.

Następnie sprawdzasz i monitorujesz postęp, aby zobaczyć, czy ta zmiana mogłaby korzystać z dostosowań, a następnie działać odpowiednio. Działanie może oznaczać wprowadzenie zmian w innych obszarach firmy lub powrót do etapu planowania.

Ten framework zarządzania zmianami działa najlepiej na małą skalę, testując zmiany w jednym zespole lub dziale i śledząc wskaźniki zarządzania zmianami oraz wyniki przed wprowadzeniem zmian na poziomie całej firmy.

10. Teoria Popychania

Teoria popychania polega na subtelnych, pośrednich sugestiach popartych dowodami, dzięki czemu pracownicy zostaną popychani w kierunku pożądanej zmiany. Założeniem jest to, że „popychanie” zmian jest skuteczniejsze niż surowe egzekwowanie zmian. Poniżej przedstawiono podstawowe zasady tej teorii:

• Zdefiniuj zmiany
• Rozważ punkt widzenia pracowników
• Przedstaw dowody na najlepsze opcje
• Przedstaw zmianę jako wybór
• Słuchaj opinii pracowników
• Ogranicz opcje
• Umacniaj zmianę za pomocą krótkoterminowych sukcesów

Zarządzanie zmianami jest kluczowe dla dalszego sukcesu organizacji.

Zmiana rzadko jest mile widziana, ale odpowiednie zarządzanie może zminimalizować negatywne reakcje. Wybierz model zarządzania zmianami, który zafunkcjonuje w Twojej organizacji.

Jak zarządzać różnymi reakcjami pracowników uczestniczących w zmianach

Zastanówmy się w jaki sposób zarządzać różnymi reakcjami pracowników uczestniczących w zmianach.

• Dla Innowatorów. Oferuj im możliwość uczestniczenia w procesie zmiany od samego początku. Mogą być cennymi ambasadorami nowych rozwiązań. Angażuj ich w poszukiwaniu pomysłów, rozwiązań i innowacji. To są osoby, które bardzo chętnie uczestniczą w procesie zmian a nawet sami takich zmian poszukują.
• Dla Wczesnych naśladowców. Zaproponuj im pilotażowe wdrożenie nowego rozwiązania i poproś o feedback. Ich opinie mogą być cenne dla reszty zespołu. To są pracownicy otwarci i gotowi do testów nowych rozwiązań. W trakcie testowania będą wskazywali na dobre praktyki i poszukiwali ulepszeń.
• Dla Wczesnej większości. Pokaż im konkretnie, jak nowe rozwiązanie ma zastosowanie w ich codziennej pracy. Zwykle praktyczne argumenty są dla nich najbardziej przekonujące. To osoby, które lubią używać nowych rozwiązań w pracy, np.: aplikacji, systemu premiowego, procedur obiegu dokumentów, itp. tylko wtedy, gdy produkt jest w miarę dojrzały i nie ma błędów wieku dziecięcego.
• Dla Późnej większości. Podkreśl, że zmiany są nieuniknione i pokaż im, jak ich koleżanki i koledzy z zespołu już korzystają z nowych rozwiązań. Te osoby wdrażają się w zmianą prawie na samym końcu procesu o ile uznają, że prawie większość jest już do tej zmiany przekonana i zaadoptowana.
• Dla Maruderów. Czasami nie ma innego wyjścia, jak użyć formy przymusu organizacyjnego. Ważne jednak, by jednocześnie pokazać im, że dostosowanie się do nowości jest w ich własnym interesie. To ostatnia gwardia pracowników, która jest wierna swoim tradycjom i niechętnie otwiera się na zmiany. Dołącza do procesu na samym końcu i zazwyczaj wynika to z przymusu zastosowania się do zmian niż z samej miłości i otwartości do zmian.

Zarządzanie zmianą to nie tylko techniczne wdrożenie nowego rozwiązania, ale przede wszystkim umiejętność przekonania ludzi do jego akceptacji. Dlatego niezwykle ważne jest zrozumienie mechanizmów motywacyjnych i oporów, które mogą wystąpić w zespole. Dzięki temu możemy nie tylko efektywnie wprowadzić zmiany, ale również zwiększyć spójność i kompetencje zespołu.

Jeśli chcesz poznać więcej technik zarządzania zmianą i zrozumieć, jak motywować różne grupy pracowników, polecamy nasze specjalistyczne szkolenia i warsztaty. Zapraszamy na stronę Szkolenia – oferta – zapisy online | SzkoleniaCPS

Zrozum reakcję pracownika na zmiany i zaakceptuj opór pracownika.

Zmiana towarzyszy każdemu aspektowi naszego życia, w tym pracy. Wprowadzanie zmian w organizacji jest często nieuniknione, ale także wyzwaniem dla menadżerów i pracowników. Reakcja pracowników na zmiany może być różna, ale zawsze towarzyszy jej niepewność i obawa o przyszłość. Dlatego tak ważne jest, aby menadżerowie zrozumieli reakcje swoich pracowników i zaakceptowali ich opór. W początkowej fazie zmiany, pracownicy często opierają się i walczą z nowym. Dlatego tak ważne jest, aby menadżerowie zrozumieli reakcje swoich pracowników i zaakceptowali ich opór. Efektywnie przeprowadzony proces zmiany wzmacnia zespół i przenosi go na wyższy poziom kompetencji. Nieumiejętnie przeprowadzona zmiana pogłębia podziały, zamyka ludzi w sobie i utrzymuje antagonistyczne postawy. Jak zaakceptować opór pracownika? Przede wszystkim należy słuchać pracowników i dać im możliwość wyrażenia swoich obaw i wątpliwości. Należy wyjaśnić cel wprowadzenia zmian i pokazać korzyści, jakie przyniesie organizacji. Ważne jest także zapewnienie wsparcia i szkoleń dla pracowników, którzy potrzebują więcej czasu na zaadaptowanie się do nowych warunków.

Czego nie warto robić, gdy pracownik jest w oporze przed zmianą?

Ważne jest, aby menadżerowie zrozumieli reakcje swoich pracowników i zaakceptowali ich opór. Istnieją pewne rzeczy, których nie powinno się robić, aby uniknąć pogłębiania oporu pracowników przed zmianą. Oto kilka przykładów:

• Ignorowanie oporu pracownika – ignorowanie oporu pracownika i wymuszanie zmiany może prowadzić do jeszcze większego oporu i frustracji.
• Krytykowanie pracownika – krytykowanie pracownika za jego opór może prowadzić do jeszcze większej frustracji i braku zaangażowania w proces zmiany.
• Nieudzielanie odpowiedzi na pytania – nieudzielanie odpowiedzi na pytania pracowników dotyczących zmiany może prowadzić do braku zrozumienia i jeszcze większego oporu.
• Nieuwzględnianie opinii pracowników – nieuwzględnianie opinii pracowników i brak dialogu może prowadzić do jeszcze większego oporu i braku zaangażowania w proces zmiany.
• Nie Stawiaj Ultimatów – stawianie ultimatów i groźby represji mogą na chwilę „zamrozić” opór, ale w dłuższym okresie zazwyczaj prowadzą do niezdrowego klimatu w zespole i spadku zaangażowania.
• Nie Bagatelizuj Obaw – unikaj umniejszania lub bagatelizowania obaw i uczuć pracowników. Nie powinieneś mówić rzeczy typu „Nie wiem, o co ci chodzi, to nie jest duża zmiana”.
• Nie Komunikuj się Jednokierunkowo – ograniczenie komunikacji do jednego kierunku, czyli „odgórne” informowanie o zmianach bez możliwości dyskusji i zadawania pytań, może zniechęcić pracowników i zwiększyć ich opór.
• Nie Zamykaj Się na Feedback – odmowa słuchania opinii pracowników i brak otwartości na ich pomysły i sugestie mogą sprawić, że opór nie tylko się utrwali, ale także rozprzestrzeni na inne osoby w zespole.
• Nie Wprowadzaj Zmian w Pośpiechu – próba wprowadzenia zmian w zbyt szybkim tempie, bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia dla pracowników, zwykle spotyka się z dużym oporem i może być przyczyną licznych problemów w przyszłości.
• Nie Pomijaj Wsparcia dla Pracowników – jeżeli pracownicy nie otrzymają niezbędnych narzędzi, szkoleń czy wsparcia psychologicznego w trakcie wprowadzania zmian, ich opór prawdopodobnie tylko wzrośnie.
• Wymuszanie zmiany – wymuszanie zmiany bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia może prowadzić do jeszcze większego oporu i braku zaangażowania w proces zmiany.

Ważne jest, aby menadżerowie podejście do oporu pracowników przed zmianą, traktowali jako szansę do dialogu, zrozumienia i budowania zaangażowania w proces zmiany. Pamiętaj, że każda zmiana generuje stres i niepewność, a opór jest naturalną reakcją na te emocje. Jako menadżer, Twoim zadaniem jest skierowanie tego oporu w konstruktywne tory, zamiast eskalować problem. Właściwe zarządzanie zmianą opiera się na dialogu, zrozumieniu i wsparciu, a nie na autorytetach i przymusie.

Jak rozpoznać wskaźniki, oporu pracownika wobec menadżera?  

Opozycja wobec zmiany, zadania czy osoby zarządzającej może przyjmować różne formy i nie zawsze jest łatwa do zidentyfikowania, zwłaszcza jeśli pracownik nie wyraża swojego oporu wprost. Oto kilka wskaźników, które mogą sugerować, że pracownik jest w oporze:

Wskaźniki Behawioralne

• Ograniczone zaangażowanie: jeżeli pracownik zwykle jest entuzjastyczny i chętny do działania, a nagle staje się mniej zaangażowany, może to sugerować opór.
• Zmiana wydajności: gwałtowne spadki w produktywności często są sygnałem oporu.
• Unikanie zadań lub odpowiedzialności: Jeżeli pracownik zaczyna unikać pewnych zadań, prawdopodobnie do nich się opiera.
• Niewypełnianie zobowiązań: ignorowanie terminów czy też niewywiązywanie się z zobowiązań mogą być oznaką oporu.
• Unikanie kontaktu wzrokowego: unikanie spojrzenia w oczy może być subtelny wskaźnikiem oporu lub niezadowolenia.
• Zamknięta postawa: skrzyżowane ramiona, odwrócenie się od rozmówcy.
• Nieobecność: częste wyjścia z miejsca pracy, długie przerwy, częste „choroby”.

Wskaźniki Werbalne

• Krytyczne uwagi: częste krytykowanie zmian, deprecjonowanie pomysłów, ośmieszanie, pomniejszanie, krytykowanie zadania lub menadżera, szczególnie w formie sarkazmu czy ironii, milczenie, nie podejmowanie dyskusji.
• Negatywny język: używanie słów i fraz, które z góry zakładają niepowodzenie („To i tak się nie uda”, „To bez sensu”).
• Zastrzeżenia i „ale”: wyrażanie nieustannych zastrzeżeń czy też zaczynanie wielu zdań od „ale” może sygnalizować opór.
• Sabotowanie zmian: jeżeli pracownik aktywnie przeciwdziała wprowadzaniu zmian, np. przez rozpowszechnianie negatywnych opinii, jest to jasny sygnał oporu.

Wskaźniki Emocjonalne

• Zmiana nastroju: jeżeli pracownik, który zwykle jest pogodny, nagle staje się oschły, zdenerwowany lub wycofany, może to być oznaką oporu.
• Zmiana dynamiki zespołowej: jeżeli atmosfera w zespole staje się napięta lub konfliktowa, może to być sygnał, że coś się dzieje.
• Agresja, roszczeniowość: częsta drażliwość na jakąkolwiek zmianę, teatralne pokazywanie emocji, smutek, strach, płacz, dramatyzowanie.

Jeżeli zauważysz jeden lub więcej z tych wskaźników, może to być sygnał, że pracownik jest w oporze i warto się temu przyjrzeć. Kluczowe jest otwarte i empatyczne podejście do pracownika, aby zrozumieć źródło jego oporu i znaleźć rozwiązania korzystne dla obu stron.

Jak rozpoznać główne wskaźniki oporu pracownika do powierzonego zadania?

• Brak zaangażowania – pracownik może wykazywać brak zaangażowania w wykonywanie zadania lub w proces zmiany. Opis sytuacyjny – podczas spotkania zespołowego w sprawie wprowadzenia nowego systemu, Marek siedzi cicho i nie zabiera głosu, choć wydaje się, że ma pewne wątpliwości.
• Brak entuzjazmu – pracownik może nie wykazywać entuzjazmu lub zainteresowania zadaniem lub zmianą. Opis sytuacyjny – gdy zespół dyskutuje nad nowym projektem, Kasia nie wydaje się podekscytowana, nawet gdy inni są pełni optymizmu.
• Brak inicjatywy – pracownik może nie wykazywać inicjatywy w wykonywaniu zadania lub w procesie zmiany. Opis sytuacyjny – gdy pojawiają się problemy z projektem, Tomasz nie proponuje rozwiązań ani nie próbuje ich znaleźć.
• Brak zaufania – pracownik może nie mieć zaufania do osoby zarządzającej lub do procesu zmiany. Opis sytuacyjny – Anna wyraźnie wycofuje się z dyskusji z szefem na temat przyszłości firmy.
• Perspektywa behawioralna: Unika dzielenia się swoimi opiniami i wątpliwościami.
• Negatywne komentarze – pracownik może wyrażać negatywne komentarze na temat zadania lub zmiany. Opis sytuacyjny – podczas przerwy na kawę, Robert dzieli się z kolegami swoimi wątpliwościami co do nowego projektu. Perspektywa behawioralna – często krytykuje decyzje zarządu.
• Opóźnienia – pracownik może wykazywać opóźnienia w wykonaniu zadania lub w procesie zmiany. Opis sytuacyjny – Ewa zawsze oddaje swoje raporty tuż przed końcowym terminem, mimo że ma wystarczająco czasu. Perspektywa behawioralna – często potrzebuje dodatkowego czasu na wykonanie zadań.
• Brak współpracy – pracownik może nie chcieć współpracować z osobą zarządzającą lub z innymi pracownikami w procesie zmiany. Opis sytuacyjny – podczas grupowych sesji brainstormingowych, Jakub siedzi osobno i unika współpracy z zespołem. Perspektywa behawioralna – wolniej przystosowuje się do pracy zespołowej.
• Brak aktywności – pracownik może nie być aktywny w procesie zmiany lub w wykonywaniu zadania. Opis sytuacyjny – na spotkaniach Magda zwykle milczy i nie proponuje żadnych pomysłów. Perspektywa behawioralna – często pozostaje pasywna w dyskusjach i innych działaniach.

Ważne jest, aby menadżerowie obserwowali zachowanie swoich pracowników i rozmawiali z nimi, aby zrozumieć, dlaczego wykazują opór i jak można pomóc im przejść przez ten proces. Warto pamiętać, że każdy pracownik jest inny i może mieć różne powody oporu przed zmianą, zadaniem lub osobą zarządzającą.

Jak zmniejszyć opór i niezgodę u pracownika?

Jak zmniejszyć opór i niezgodę u pracownika?

Oto 20 ciekawych metod i technik pracy z oporem:

1. Sesje Brainstormingowe: organizuj sesje, podczas których pracownicy mogą wyrazić swoje obawy i propozycje rozwiązania problemów.
2. Indywidualne Wywiady: przeprowadź rozmowy z pracownikami, którzy opierają się zmianie, aby zrozumieć ich punkt widzenia.
3. Focus Group: stworzenie grupy dyskusyjnej z różnymi osobami z zespołu może pomóc w identyfikacji głównych punktów oporu.
4. Ankiety i Kwestionariusze: anonimowe narzędzia mogą pomóc w zrozumieniu, dlaczego pracownicy się opierają.
5. Trenowanie Umiejętności: może okazać się, że opór wynika z braku pewnych umiejętności. Zapewnienie odpowiedniego treningu może to zmienić.
6. Trening Komunikacyjny dla Menadżerów: czasami opór wynika z braku jasnej komunikacji ze strony zarządu.
7. Prezentacje i Wykłady: czasem opór wynika z niewiedzy. Edukacja i informacja mogą pomóc w jego przezwyciężeniu.
8. Modelowanie Zachowań: jeśli liderzy firmy aktywnie włączą się w proces zmian, pracownicy będą bardziej otwarci.
9. Budowanie Koalicji Wsparcia: zidentyfikuj osoby, które są otwarte na zmiany, i zachęć je do wywierania pozytywnego wpływu na innych.
10. Szybkie Wygrane: małe, szybko wprowadzane zmiany, które przynoszą korzyści, mogą pomóc w zmniejszeniu oporu.
11. Włączanie Pracowników w Proces Decyzyjny: ludzie są mniej skłonni opierać się zmianom, które im samym udało się wprowadzić.
12. Rozwijanie Umiejętności Radzenia Sobie ze Stresem: programy mindfulness i treningi relaksacyjne mogą pomóc w zarządzaniu stresorem zmian.
13. Regularne Aktualizacje i Informacje zwrotne: regularne komunikaty o statusie projektu i postępach mogą zminimalizować opór.
14. Przeciwdziałanie Plotkom: jasna i otwarta komunikacja pomoże zapobiec rozprzestrzenianiu się plotek, które mogą zwiększyć opór.
15. Systemy Wsparcia dla Pracowników: wprowadzenie mechanizmów wsparcia jak coaching czy mentoring.
16. Wykorzystanie Zasady 80/20: skoncentruj się na 20% przyczyn, które generują 80% oporu, zamiast próbować zająć się wszystkim naraz.
17. Zdefiniowanie Konkretnych Korzyści: ludzie chcą wiedzieć „co w tym dla mnie”. Konkretnie przedstaw korzyści związane ze zmianą.
18. Ścieżki Karier dla Wspierających Zmianę: pokaż, że wsparcie dla zmiany jest doceniane i może być elementem rozwoju zawodowego.
19. Szkolenia biznesowe dla Menadżerów: edukacja liderów na temat psychologii oporu i technik zarządzania zmianą.
20. Badanie Post-Implementacyjne: po wprowadzeniu zmian, przeprowadzenie analizy efektywności i zrozumienie, co się udało, a co nie.

Warto dołączyć dodatkową 20-stkę do dobrych praktyk pracy z oporem przed zmianą

21. Słuchanie pracowników – słuchanie pracowników i zrozumienie ich obaw i potrzeb jest kluczowe w pracy z oporem. Dzięki temu menadżerowie mogą lepiej zrozumieć, dlaczego pracownicy wykazują opór i jak można im pomóc.
22. Komunikacja – ważne jest, aby menadżerowie jasno komunikowali cele i korzyści zmiany oraz udzielali odpowiedzi na pytania pracowników.
23. Współpraca – zachęcanie do współpracy i angażowanie pracowników w proces zmiany może pomóc w przełamaniu oporu.
24. Uczestnictwo – zapewnienie pracownikom uczestnictwa w procesie zmiany może pomóc w zwiększeniu ich zaangażowania i zmniejszeniu oporu.
25. Szkolenia – organizowanie szkoleń biznesowych i szkoleń doskonalących może pomóc pracownikom w zdobyciu nowych umiejętności i przekonaniu się o wartości zmiany.
26. Motywacja – zachęcanie pracowników do osiągania celów i nagradzanie ich za osiągnięcia może pomóc w zwiększeniu zaangażowania w proces zmiany.
27. Przywództwo – dobry przywódca może pomóc w przełamaniu oporu poprzez swoje przykładne zachowanie i pozytywne podejście do zmiany.
28. Pozytywna atmosfera – tworzenie pozytywnej atmosfery w miejscu pracy może pomóc w zmniejszeniu oporu i zwiększeniu zaangażowania pracowników.
29. Wsparcie – zapewnienie wsparcia dla pracowników, którzy mają trudności w dostosowaniu się do zmiany, wzmacnia współpracę i otwartość na zmiany.
30. Dostępność – zapewnienie dostępności menadżerów dla pracowników może pomóc w zwiększeniu zaangażowania i zredukowaniu oporu.
31. Jasne cele – jasno określone cele zmiany mogą pomóc w zwiększeniu zaangażowania pracowników i wzmocnieniu motywacji do zmiany.
32. Szybkie wyniki i sukces w zmianie – zapewnienie szybkich wyników zmiany może pomóc w zwiększeniu zaangażowania pracowników i zmniejszeniu oporu.
33. Akceptacja – akceptowanie oporu pracowników i próba zrozumienia ich perspektywy może pomóc w budowaniu zaufania i zwiększeniu zaangażowania.
34. Otwartość – otwartość na sugestie i pomysły pracowników może pomóc w zwiększeniu zaangażowania i z pewnością zmotywuje do dalszych zmian.
35. Konsekwencja – konsekwentne podejście do procesu zmiany może pomóc w zwiększeniu poczucia sprawczości i wpływu na zamianę.
36. Analiza ryzyka – analiza ryzyka zmiany może pomóc w zrozumieniu potencjalnych zagrożeń i pomóc w ich uniknięciu, co przełoży się na poczucie kontroli i współuczestniczeniu w zmianie.
37. Planowanie – dokładne planowanie procesu zmiany może pomóc w zwiększeniu zaangażowania i zmniejszeniu oporu.
38. Kreatywność – wykorzystanie kreatywnych metod i technik mogą pomóc w przekonaniu pracowników do wartości zmiany.
39. Rozwijanie umiejętności – rozwijanie umiejętności pracowników otwiera nowe zasoby i możliwości do rozwoju zawodowego i zmiany.
40. Ocena wyników – regularna ocena wyników pracy wzmacnia te obszary, które wymagają zmiany.

W jaki sposób pracują ze zmianą największe firmy świata?

Case study Adobe – transformacja funkcji HR w celu wsparcia strategicznych zmian

Firmy na całym świecie muszą dostosowywać się do dynamicznie zmieniającego się rynku. Często czynniki zewnętrzne, takie jak nowe technologie i konkurencja, wymuszają na nich zmiany w strukturach organizacyjnych i kulturze. Przykładem takiej adaptacji jest Adobe, znane globalne przedsiębiorstwo o rocznym przychodzie 4,5 miliarda dolarów i zatrudniające 11 000 pracowników na całym świecie.

Tło sytuacji

Produkty takie jak Acrobat, Flash Player i Photoshop uczyniły Adobe jednym z liderów rynku oprogramowania. Jednak ze względu na nowe technologie oraz naciski ze strony mniejszych konkurentów, firma w 2011 roku podjęła decyzję o przejściu od tradycyjnej sprzedaży oprogramowania w pudełkach do oferowania produktów w chmurze. Ta zmiana biznesowa miała kluczowe znaczenie nie tylko dla klientów, ale również dla wewnętrznych działów firmy.

Przemiana funkcji HR

Gdy Adobe przeszło na strategię opartą na chmurze, tradycyjna funkcja administracyjna HR, zlokalizowana w biurach firmy, stała się mniej adekwatna. W odpowiedzi na to, dział zasobów ludzkich podjął decyzję o transformacji swojego podejścia. Zamiast skupiać się głównie na kwestiach biurowych, HR zaczął kłaść nacisk na ludzi.

Pracownicy HR zaczęli aktywnie odwiedzać miejsca pracy, by lepiej rozumieć potrzeby pracowników. W dobie innowacji i ciągłego rozwoju, kiedy Millenialsi stanowili znaczący odsetek kadry pracowniczej, takie podejście okazało się kluczowe.

Dodatkowo, Adobe wprowadziło nową metodę „check-in” w miejsce corocznych przeglądów. Pozwoliło to pracownikom na ciągłe ocenianie i określanie swoich celów, a menedżerowie mogli korzystać z warsztatów prowadzonych przez HR, by zdobywać umiejętności w zakresie konstruktywnego feedbacku.

Podsumowanie

Zmiana podejścia działu HR w Adobe była odpowiedzią na zmieniające się cele i kulturę firmy. W erze cyfrowej, gdzie adaptacja jest kluczem do sukcesu, HR zrozumiał konieczność innowacji i wprowadził nowe praktyki, aby wesprzeć strategiczne zmiany w firmie.

Case study Intuit – zastosowanie 7s framework w zarządzaniu zmianą

Kiedy Steve Bennett, były wiceprezes GE Capital, obejmował stanowisko dyrektora generalnego Intuit w 2000 roku, firma dominowała na rynku finansowego oprogramowania. Mimo to, wielu analityków uważało, że jej potencjał zarobkowy nie jest w pełni wykorzystywany. Wydawało się, że wewnętrzne procesy Intuit były nieodpowiednie, co miało wpływ na tempo podejmowania decyzji.

By zmienić to zjawisko, Bennett postanowił zastosować model McKinsey 7S, który analizuje siedem kluczowych aspektów organizacji, aby przeprowadzić skuteczną transformację.

1. Strategia – Bennett postanowił zwiększyć ofertę produktową Intuit poprzez szereg przejęć.
2. Struktura – zmiany w strukturze organizacyjnej były niezbędne, aby przyspieszyć tempo podejmowania decyzji. Ustanawiając płaską strukturę oraz decentralizując procesy decyzyjne, Bennett nadał jednostkom biznesowym większą autonomię.
3. Systemy – Bennett dostrzegł konieczność dostosowania systemów nagród do celów strategicznych firmy, aby motywować pracowników do działania zgodnie z nowym kierunkiem.
4. Styl – dla Bennetta kluczem było skoncentrowanie się na wynikach. Komunikował wizję firmy i przekonywał pracowników do podążania za wyznaczonymi celami.
5. Personel – wykorzystując zaangażowanie pracowników w produkty firmy, Bennett skupił się na doskonaleniu procesów, koncentrując się na jakości i efektywności pracy zespołu.
6. Umiejętności – inwestując w rozwój i szkolenia oraz zatrudniając wybranych menedżerów z GE, Bennett miał na celu zwiększenie kompetencji swojego zespołu.
7. Cele nadrzędne – strategia „oparta na wizji” była kluczowa. Bennett regularnie komunikował swoją wizję, aby zapewnić, że wszyscy pracownicy kierowali się w jednym kierunku.

Skutki zmian – zastosowanie modelu 7S przez Bennetta przyniosło oczekiwane rezultaty. W latach 2002 i 2003 zyski operacyjne firmy wzrosły o 40-50%. W 2014 roku Intuit miał już prawie 5 miliardów dolarów globalnych przychodów i zatrudniał 8 000 pracowników na całym świecie.

Przykład Intuit dowodzi, jak ważne jest dostosowanie wewnętrznych mechanizmów firmy do jej strategicznych celów. Dzięki śmiałym decyzjom i zastosowaniu modelu 7S, Bennett zdołał przekształcić Intuit w jeszcze bardziej efektywną i zyskowną organizację.

Case study Barclays Bank: Ewolucja Sposobu Prowadzenia Biznesu

Kryzys hipoteczny w 2008 roku spowodował radykalne przewartościowania w przemyśle usług finansowych. Banki na całym świecie były zmuszone przemyśleć swoje podejście do biznesu w odpowiedzi na straty, surowe regulacje oraz wyzwania związane z zachowaniem wiarygodności. W centrum tej transformacji znalazł się Barclays Bank, który przeszedł serię dramatycznych zmian. Oto, jak ewoluował Barclays w ciągu ostatnich lat:

1. Ambicje i cele. Barclays Capital pragnął stać się liderem światowego banku inwestycyjnego pod przewodnictwem Boba Diamonda. Jednak afera związana z manipulacją wskaźnikiem LIBOR doprowadziła do poważnych zmian w zarządzie oraz do przewartościowania ambicji banku. Antony Jenkins, który został mianowany dyrektorem generalnym w 2012 roku, postanowił skoncentrować się na podstawowych rynkach i klientach, rezygnując z globalnych aspiracji.
2. Model biznesowy. Jenkins zdecydował o rezygnacji z handlu fizycznymi towarami oraz niejasnymi produktami „pochodnymi”. Barclays przeszedł od korzystania z pieniędzy klientów do inwestowania własnym kapitałem. Koncepcja ta promowała stabilność i zdecydowanie mniej ryzykowne podejście do bankowości.
3. Kultura organizacyjna i klimat współpracy. Kultura organizacyjna Barclays przeszła głęboką transformację. Przeszła od skoncentrowanej na krótkoterminowym zysku i agresywnym wzroście, do bardziej zrównoważonej, z naciskiem na potrzeby klienta, przejrzystość i uczciwość. To doprowadziło także do zmian w systemie wynagrodzeń, zwłaszcza dla bankierów inwestycyjnych.
4. Optymalizacja. Część tej transformacji polegała na znacznym zmniejszeniu zasobów ludzkich oraz zamknięciu oddziałów banku. Choć te decyzje były trudne, przyniosły znaczne oszczędności i uczyniły organizację bardziej efektywną.
5. Technologia: W odpowiedzi na rosnący trend digitalizacji, Barclays zainwestował w technologię, zwiększając liczbę usług bankowych dostępnych online oraz poprzez aplikacje mobilne. Specjaliści obsługi klienta zaopatrzeni w iPady – stali się symbolem tej nowej ery bankowości.

W skrócie, Barclays przeszedł niełatwą drogę transformacji. Wprowadzone zmiany były konieczne, by dostosować się do nowej rzeczywistości rynku finansowego, odzyskać zaufanie klientów i zapewnić długoterminowy sukces.

Case study Heinz – sposób 3G na wprowadzenie zmian.

Kiedy dwie potęgi, takie jak Berkshire Hathaway pod przewodnictwem Warrena Buffetta oraz brazylijska firma private equity 3G Capital, dokonują przejęcia firmy o tak renomowanej marce jak Heinz, można oczekiwać gruntownych zmian. A takie zmiany nadeszły szybciej niż ktokolwiek mógł przypuszczać.

Reorganizacja odgórna

Nie były to drobne dostosowania. Po przejęciu firmy za 29 miliardów dolarów w 2013 roku, nowe kierownictwo postanowiło odświeżyć struktury zarządzania. Skala zmian była ogromna – jedenastu z dwunastu kierowników na najwyższych stanowiskach zostało zastąpionych, a 600 pracowników straciło pracę. Kultura firmy uległa drastycznej zmianie. Samoloty korporacyjne, symbol luksusu i prestiżu, zostały sprzedane, a kierownictwo musiało dostosować się do skromniejszych warunków podróżowania.

Maksymalna efektywność

Nowe podejście do zarządzania, określane jako „sposób 3G”, stało się fundamentem nowego Heinz. Założenia były proste: maksymalna efektywność i minimalizacja kosztów. Dlatego wprowadzono ograniczenia, takie jak limit wydruku dla pracowników czy ilość wizytówek dla kierownictwa. Jednakże dla wielu pracowników był to szok kulturowy. Osoby pracujące dla Heinz od lat były przyzwyczajone do bardziej tradycyjnego stylu zarządzania, a teraz musiały dostosować się do nowego, bardziej izolowanego podejścia, gdzie tylko wybrane osoby były w pełni informowane o decyzjach i kierunku, w jakim zmierza firma.

Wyzwania i kontrowersje

Choć podejście 3G przyniosło sukces w innych firmach, jak choćby Burger King, kwestionowano, czy będzie odpowiednie dla Heinz. Niektórzy eksperci uważali, że firma, która jest na rynku od niemal 150 lat, może ucierpieć z powodu zbyt drastycznych zmian i utraty tożsamości marki.

Lekcje z doświadczeń Heinz

Zmiana, zwłaszcza w tak dużych organizacjach, jest zawsze trudna. Ważne jest, aby pamiętać, że sukces zależy nie tylko od strategii, ale także od ludzi, którzy ją wdrażają. W przypadku Heinz lekcja jest jasna: efektywność i redukcja kosztów są ważne, ale równie ważne jest zachowanie tożsamości firmy i zaangażowanie pracowników w proces zmian.

Studia przypadków, takie jak ta dotycząca Heinz, są kluczowe dla zrozumienia, jak duże korporacje radzą sobie z zarządzaniem zmianami. Pokazują one sukcesy, błędy oraz trudne decyzje, które muszą zostać podjęte w procesie transformacji. Ważne jest, aby wyciągnąć z nich właściwe wnioski i zastosować je w praktyce.