Naucz się właściwych reakcji na opór pracownika

Bariery w Organizacjach według D. Oldroyd i T. Tiller

Współczesne organizacje stale zmieniają się, aby dostosować się do dynamicznie rozwijającego się świata biznesu. Jednak zmiana nie jest łatwa. W latach 80. D. Oldroyd i T. Tiller podjęli się zadania zbadania źródeł oporu i barier w procesie wprowadzania zmian w organizacjach. Wyniki ich badań wciąż są aktualne i przynoszą wartość w kontekście dzisiejszego zarządzania.

Opór wobec zmian w organizacji: Kluczowe źródła i przyczyny

Zmiana jest jednym z nieuniknionych aspektów życia organizacyjnego. W każdej firmie, niezależnie od jej wielkości czy specyfiki, pojawiają się momenty, gdy konieczne jest dostosowanie się do nowych realiów rynku, wdrożenie innowacji technologicznych czy reorganizacja strukturalna. Jednak, mimo oczywistej potrzeby zmian, często napotyka się na opór ze strony pracowników. Skąd bierze się ten opór? Co jest jego źródłem?

Naturalne przyczyny oporu

Opór wobec zmiany ma wiele twarzy i może wynikać z różnych przyczyn. Naturalnym jest strach przed nowością oraz nieznajomość zasad, na jakich odbywać się będzie wprowadzanie zmiany. Często opór wynika także z niechęci do uczenia się czy niechęci do osoby odpowiedzialnej za wprowadzenie zmian.

Źródła oporu według R.M. Kanter, znany badacz tematyki zarządzania, wskazuje szereg kluczowych źródeł oporu:

• Niejasno stawiane cele, które prowadzą do dorabiania ideologii.
• Niejasne oczekiwania wobec pracowników.
• Niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów.
• Strach czy lęk przed ewentualnym zwolnieniem, często wynikający z niepełnej lub niejasnej informacji.
• Świadomość słabych stron proponowanych zmian.
• Poczucie utraty kontroli nad sytuacją.
• Lenistwo i niechęć do dodatkowego wysiłku.
• Negatywne wcześniejsze doświadczenia związane ze zmianą.

Perspektywa A.G. Bedeian. Opierając się na swoich badaniach, grupuje przyczyny oporu w kilka kategorii:

1. Zaściankowość i dbałość o własne dobro

• Obawy o zachwianie kompetencji i umiejętności.
• Strach przed utratą pozycji w firmie.
• Odczuwanie zagrożenia dla posiadanej władzy.
• Nieporozumienia i brak zaufania

2. Brak dostatecznej informacji o zmianach.

• Błędy w przekazywanej informacji.
• Brak zaufania w firmie.
• Nieprawidłowe relacje interpersonalne.
• Nieprawidłowe ocenianie sytuacji

3. Niedostrzeganie korzyści wynikających ze zmiany.

• Błędne oceny zmiany.
• Mała tolerancja wobec zmiany

4. Obawianie się nieznanego.

• Lęk przed porażką czy kompromitacją.
• Przywiązanie do tradycji i niechęć do „pójścia do przodu”.

Opór wobec Zmiany i Stylu Zarządzania

W przypadku pojawienia się oporu u pracownika menadżer powinien zastosować następujące strategie:

• Styl Dyrektywny. Menadżer wyraźnie i bezpośrednio komunikuje, co jest celem zmiany i jakie kroki trzeba podjąć. Pomocne, gdy trzeba szybko wprowadzić zmiany, ale ryzykowne, jeśli pracownicy poczują się pominięci.
• Styl Partycypacyjny. W tym przypadku menadżer włącza zespół w proces decyzyjny dotyczący zmian. Pomaga to w budowaniu poczucia sprawczości i zmniejsza opór.
• Styl Wspierający. Menadżer używa tego stylu, aby zminimalizować obawy i niepokoje, zapewniając wsparcie emocjonalne i dostarczając narzędzia potrzebne do adaptacji do nowych okoliczności.
• Styl Nastawiony na Osiągnięcia. Menadżer motywuje pracowników, wskazując korzyści i pozytywne skutki zmiany, zarówno dla jednostki, jak i dla całego zespołu.

Opór wobec Osoby Zarządzającej

Opór wobec osoby zarządzającej może wynikać z braku zaufania, niejasności w komunikacji lub konfliktu wartości i celów.

• Styl Dyrektywny. Może wywoływać konfrontację, jeśli brakuje zaufania lub pojawia się konflikt wartości. Dyrektywna komunikacja i dyrektywne instrukcje z pewnością podtrzymają opór u pracownika.
• Styl Partycypacyjny. Otwarte dialogi i dyskusje mogą pomóc w rozwiązaniu problemów i konfliktów, a tym samym zmniejszyć opór.
• Styl Wspierający. Stworzenie atmosfery, w której pracownicy czują się słuchani i cenieni, może pomóc zbudować zaufanie i zminimalizować opór.
• Styl Nastawiony na Osiągnięcia. W tym przypadku menadżer podkreśla, jak ważne jest wspólne dążenie do celów i jak każdy pracownik jest cennym uczestnikiem zespołu.

Rozpoznanie rodzaju oporu i stosowanie odpowiedniego stylu zarządzania może znacząco wpłynąć na sukces w wprowadzaniu zmian i w relacjach z pracownikami.

Skąd Bierze się Opór u Pracowników? Opór u pracowników może wynikać z wielu czynników, takich jak:

• Niejasność lub Brak Informacji. Pracownik może nie rozumieć celów lub korzyści zmiany, co prowadzi do oporu.
• Strach przed Nieznanym. Zmiany w organizacji często wywołują niepewność i obawy. Pracownik może obawiać się utraty pracy lub zmian w swoim dotychczasowym sposobie pracy.
• Utrata Kontroli. Pracownicy mogą odczuwać, że tracą wpływ na swoje środowisko pracy.
• Zmiana Rutyny. Ludzie są istotami nawykowymi i zmiana rutyny może być dla nich trudna.
• Niepewność Związana z Kompetencjami. Obawa, że nie będą w stanie sprostać nowym wymaganiom.
• Konflikty Interesów. Czasami opór wynika z różnic w celach lub priorytetach między pracownikami a zarządem.
• Brak Wpływu na Decyzje. Jeżeli pracownicy czują, że nie mają wpływu na zmiany, mogą być bardziej oporni.
• Brak zaangażowania – pracownik może nie czuć się związany z firmą lub zadaniem, co prowadzi do oporu.
• Brak zaufania – pracownik może nie mieć zaufania do osoby zarządzającej lub do procesu zmiany.
• Brak umiejętności – pracownik może nie posiadać odpowiednich umiejętności lub wiedzy, aby wykonywać zadanie lub dostosować się do zmiany.
• Brak motywacji – pracownik może nie czuć motywacji do wykonywania zadania lub dostosowania się do zmiany.

Ważne jest, aby menadżerowie rozumieli, że każdy pracownik jest inny i może mieć różne powody oporu przed zmianą, zadaniem lub osobą zarządzającą. Dlatego ważne jest, aby rozmawiać z pracownikami i zrozumieć ich potrzeby i obawy, aby pomóc im przejść przez ten proces.

Co nasila opór u pracownika?

Opór u pracowników może być nasilany przez różne czynniki, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Oto kilka z nich:

• Brak Komunikacji. Jeżeli pracownicy nie są informowani o nadchodzących zmianach czy oczekiwaniach wobec nich, mogą zacząć stawiać opór jako formę obrony przed nieznanym.
• Niejasność Roli i Odpowiedzialności. Jeżeli pracownikom nie jest jasne, jakie są ich obowiązki lub co jest od nich oczekiwane, mogą stać się frustrujący i oporni wobec prób wprowadzenia jakichkolwiek zmian.
• Brak Wsparcia ze Strony Zarządu. Jeżeli pracownicy odczuwają, że są pozostawieni sami sobie, mogą zacząć opierać się zmianom, które uznają za zagrożenie dla ich pozycji czy komfortu pracy.
• Niewłaściwe Tempo Zmian. Zbyt szybkie wprowadzenie zmian może wywołać poczucie zagubienia i stres, co w konsekwencji prowadzi do oporu.
• Niespełnione Oczekiwania i Brak Uznania. Jeżeli pracownicy nie otrzymują wystarczającego uznania za swoją pracę, mogą zacząć opierać się nowym inicjatywom jako formie protestu.
• Konflikty Interpersonalne. Konflikty z kolegami z pracy lub z przełożonymi mogą nasilać opór. Tutaj również gra rolę kultura organizacyjna i relacje w zespole.
• Brak Zaufania. Jeżeli pracownicy nie mają zaufania do swoich menedżerów, są mniej skłonni do akceptowania zmian i nowych inicjatyw.
• Brak Autonomii. W sytuacjach, gdy pracownicy czują, że nie mają kontroli nad swoją pracą czy decyzjami, które ich dotyczą, mogą stać się bardziej oporni.
• Niejasne Korzyści. Jeśli korzyści wynikające z wprowadzanych zmian nie są jasno komunikowane, pracownicy mogą je odczuwać jako zagrożenie zamiast jako okazję do rozwoju.
• Czynniki Psychologiczne. Niepewność, strach przed utratą statusu społecznego czy stanowiska, a także inne czynniki psychologiczne mogą również nasilać opór.

Rozpoznanie i zrozumienie tych czynników jest kluczowe dla efektywnego zarządzania oporem w zespole. Dopasowanie odpowiedniej strategii i komunikacji może znacząco pomóc w przełamaniu barier i sprzyjać wprowadzaniu efektywnych zmian. Podsumowując, zrozumienie źródeł oporu wobec zmian jest kluczem dla skutecznego wdrażania innowacji i reorganizacji w firmie. Dopiero po zidentyfikowaniu przyczyn można skutecznie je eliminować, by zapewnić płynny proces transformacji organizacji.

Schemat Postępowania z Pracownikiem w Oporze

Faza 1: Identyfikacja Oporu

• Obserwacja i Zbieranie Informacji. Spróbuj zidentyfikować oznaki oporu, takie jak spóźnienia, zmniejszona produktywność, czy negatywna komunikacja.
• Diagnoza oporu. Przeprowadź wywiady, ankiety czy spotkania zespołowe, aby dokładnie zrozumieć naturę i źródła oporu.

Faza 2: Zrozumienie Potrzeb

• Analiza Motywów i Potrzeb. Za oporem zawsze kryją się jakieś potrzeby. Stwórz przestrzeń do otwartej rozmowy, aby pracownik mógł je wyrazić. Otwarcie słuchaj komunikatów roszczeniowych i szukaj w nich potrzeb i wartości pracownika.

Faza 3: Reagowanie na Opór

• Styl Dyrektywny. Jeśli opór wynika z niezrozumienia zadania, jasne i konkretne instrukcje mogą być tutaj najbardziej skuteczne.
• Styl Partycypacyjny. Jeżeli opór wynika z braku zaangażowania w decyzje, menadżer może zaprosić pracownika do wspólnego rozważenia różnych opcji i wyboru najlepszego rozwiązania.
• Styl Wspierający. Jeżeli opór ma swoje korzenie w niskiej pewności siebie pracownika, menadżer powinien skupić się na wsparciu i zachęcie.
• Styl Nastawiony na Osiągnięcia. Jeśli pracownik opiera się, bo nie widzi korzyści lub celu w zadaniu, ważne jest, aby pokazać, jak to zadanie wpisuje się w szersze cele firmy i jakie korzyści mogą z tego wyniknąć.

Faza 4: Implementacja i Monitorowanie

• Wdrożenie Rozwiązania. Niezależnie od wybranego stylu kierowania, kluczowe jest wdrożenie rozwiązania, które zostało wypracowane. Ustal tempo wprowadzania zmian w zależności od tempa pracy i otwartości na zmianę pracownika.
• Regularne spotkania i ewaluacje, aby zobaczyć, czy opór zmniejsza się i czy implementowane rozwiązania są skuteczne. Czasami opór ma swoją dynamikę i intensywność, która szybko wypala się podczas pełnej empatii i zrozumienia rozmowy.

Faza 5: Ewaluacja i Korekta

• Feedback od Pracownika. Sprawdź, czy wprowadzone zmiany są dla niego zadowalające.
• Korekta Działań. Jeśli efekty nie są zadowalające, proces powinien wrócić do fazy diagnostycznej.

Przykłady:

• Styl Dyrektywny. Pracownik opiera się wykonywaniu nowego zadania. Menadżer jasno wyjaśnia, co jest od niego oczekiwane i jakie są konsekwencje niewykonania zadania.
• Styl Partycypacyjny. Zespół nie chce korzystać z nowego oprogramowania. Menadżer organizuje spotkanie, na którym wszyscy mogą wyrazić swoje obawy i razem szukać rozwiązania.
• Styl Wspierający. Pracownik boi się podjąć nowe wyzwanie. Menadżer oferuje dodatkowe wsparcie, np. szkolenie biznesowe czy mentoring.
• Styl Nastawiony na Osiągnięcia. Pracownik nie widzi sensu w wykonywaniu zadania. Menadżer pokazuje, jak to zadanie wpływa na rozwój firmy i oferuje premię za jego wykonanie.

Pamiętając, że opór to stan psychiczny, a nie cecha charakteru, zastosowanie odpowiedniego schematu postępowania może prowadzić do efektywnego zarządzania tym zjawiskiem.

Zrozum opór pracownika

Co jeszcze może pomóc w redukowaniu oporu u pracownika?

• Naucz się słuchać – słuchanie pracownika jest kluczowe w pracy z oporem. Pozwala na zrozumienie jego potrzeb i obaw.
• Zrozumienie, że opór to stan psychiczny, a nie cecha charakteru – ważne jest, aby menadżerowie nie traktowali oporu jako cechy charakteru pracownika, lecz jako sygnał, że coś jest nie tak.
• Zidentyfikowanie potrzeb pracownika – opór zawsze zawiera potrzeby pracownika, które są wyrażane negatywnym i konfrontacyjnym językiem. Ważne jest, aby menadżerowie zidentyfikowali te potrzeby i znaleźli sposoby na ich zaspokojenie.
• Wykazanie zrozumienia – menadżerowie powinni wykazać zrozumienie dla pracowników wykazujących opór i starać się znaleźć rozwiązania, które będą dla nich satysfakcjonujące.
• Zmiana perspektywy – menadżerowie powinni zmienić swoją perspektywę i patrzeć na opór jako na szansę do dialogu i rozwoju, a nie jako na problem.

Poniżej kilka reakcji menadżera na opór pracownika w zależności od stylu kierowania:

• Styl dyrektywny – w przypadku oporu pracownika menadżer powinien skupić się na wykonywaniu swoich obowiązków i zadaniach, a jednocześnie jasno komunikować cele i oczekiwania wobec pracownika.
• Styl partycypacyjny – menadżer powinien angażować pracowników w proces podejmowania decyzji i zmian, a także słuchać ich opinii i uwag.
• Styl wspierający – menadżer powinien wykazać empatię i zrozumienie dla pracowników wykazujących opór, a także oferować wsparcie i pomoc w dostosowaniu się do zmian.
• Styl nastawiony na osiągnięcia – menadżer powinien skupić się na celach i wynikach, a jednocześnie zapewnić pracownikom odpowiednie narzędzia i wsparcie, aby osiągnąć te cele.

Przykład: Menadżer stosujący styl dyrektywny powinien jasno komunikować cele i oczekiwania wobec pracowników, którzy wykazują opór. Powinien skupić się na wykonywaniu swoich obowiązków i zadaniach oraz zapewnić pracownikom odpowiednie narzędzia do pracy. Jednocześnie powinien wykazać zrozumienie dla potrzeb pracowników i słuchać ich opinii.

Jakich komunikatów należy unikać aby nie nasilać oporu u pracownika? 

Oto kilka przykładów dialogów między menadżerem a pracownikiem, które mogą nasilać opór u pracownika:

Przykład 1: Brak Jasnych Instrukcji

Menadżer: „Potrzebuję, żebyś zrobił to zadanie jak najszybciej.”

Pracownik: „Okej, co dokładnie mam zrobić?”

Menadżer: „Po prostu zrób to. Nie jestem tu, żeby ci wszystko wyjaśniać.”

Przykład 2: Nieuzasadnione Krytyki

Menadżer: „Twoja ostatnia prezentacja była katastrofą.”

Pracownik: „Mógłbyś być bardziej konkretny? Co mogę poprawić?”

Menadżer: „Jeśli tego nie rozumiesz, to może to nie jest miejsce dla ciebie.”

Przykład 3: Ignorowanie Opinii Pracownika

Pracownik: „Myślę, że mógłbym być bardziej efektywny, gdybym mógł wprowadzić kilka zmian.”

Menadżer: „Robisz to, co ci mówię i nie chcę słyszeć więcej na ten temat.”

Przykład 4: Zmiany Bez Wcześniejszego Komunikatu

Menadżer: „Od jutra masz nowe obowiązki.”

Pracownik: „Czy mogę wiedzieć, co się zmieniło i dlaczego?”

Menadżer: „Nie jesteś tu, żeby zadawać pytania. Robisz, co ci każą.”

Przykład 5: Brak Uznania

Pracownik: „Udało mi się zakończyć projekt przed terminem.”

Menadżer: „I co z tego? To twoja praca, nie oczekuj za to podziękowań.”

Przykład 6: Brak Wsparcia

Pracownik: „Mam problem z jednym z zadań, potrzebuję pomocy.”

Menadżer: „Jeśli nie potrafisz sobie z tym poradzić, to może powinieneś zastanowić się, czy na pewno jesteś na odpowiednim stanowisku.”

Przykład 7: Dyskredytacja Pracownika w Grupie

Menadżer: „Nie rozumiem, dlaczego wszyscy tu sobie radzą, a tylko ty masz z tym problem.”

Pracownik: „Chciałbym tylko zrozumieć, jak mogę się poprawić.”

Menadżer: „Może powinieneś po prostu przyłożyć się do pracy, zamiast narzekać.”

Przykład 8: Unikanie Odpowiedzialności

Pracownik: „Dlaczego nie mogłem liczyć na wsparcie z twojej strony w ostatnim projekcie?”

Menadżer: „To nie moja wina, że nie potrafisz sobie poradzić sam.”

Przykład 9: Brak Empatii

Pracownik: „Nie czuję się ostatnio zbyt dobrze, czy mógłbym poprosić o jeden dzień wolnego?”

Menadżer: „Nie płacę ci za bycie chorym. Albo pracujesz, albo możesz sobie poszukać innej pracy.”

Przykład 10: Brak Wsparcia i Uznania

Pracownik: „Wprowadziłem kilka usprawnień w projekcie, które pomogły nam zaoszczędzić czas.”

Menadżer: „Nie obchodzi mnie to. Zajmij się swoją pracą, a nie szukaniem dodatkowych punktów.”

Przykład 11: Manipulacja

Menadżer: „Jeżeli nie wykonasz tego zadania do końca dnia, mogę nie przedłużyć twojego kontraktu.”

Pracownik: „Ale to niemożliwe do zrobienia w tak krótkim czasie.”

Menadżer: „To twój problem, nie mój.”

Przykład 12: Publiczne Upokorzenie

Menadżer: (na zebraniu zespołu) „Chciałbym tylko zwrócić uwagę, że nie wszyscy tutaj pracują tak, jak powinni. Nie chcę wskazywać palcem, ale niektórzy z nas mogą się więcej postarać.”

Pracownik: (czuje się zawstydzony, choć nie padło jego imię, ale wszyscy wiedzą, o kogo chodzi)

Przykład 13

Menadżer: „Musimy wprowadzić nowy system pracy, który będzie wymagał od ciebie więcej wysiłku.”

Pracownik: „Dlaczego musimy to robić? Czy nie możemy pozostać przy starym systemie?”

Menadżer: „Bo takie są wymagania rynku i konkurencji. Musimy być bardziej wydajni.”

Pracownik: „Ale ja nie czuję się na to gotowy. To będzie dla mnie trudne.”

Taki dialog może nasilać opór u pracownika, ponieważ menadżer nie wyjaśnia w pełni celów i korzyści zmiany, a jednocześnie narzuca pracownikowi nowy system pracy, co może prowadzić do poczucia braku kontroli i niepokoju.

Przykład 14

Menadżer: „Masz zacząć pracować nad nowym projektem. Musimy go zakończyć w ciągu miesiąca.”

Pracownik: „Ale mam już dużo na głowie i nie wiem, czy dam radę.”

Menadżer: „To nie moja sprawa. Musisz zrobić to, co jest potrzebne dla firmy.”

Taki dialog może nasilać opór u pracownika, ponieważ menadżer nie wykazuje zrozumienia dla pracownika i jego obaw, a jednocześnie narzuca mu dodatkowe zadanie, co może prowadzić do poczucia przeciążenia i braku motywacji.

Przykład 15

Menadżer: „Musimy zmienić sposób wykonywania tej pracy. Będziesz musiał nauczyć się nowych umiejętności.”

Pracownik: „Ale ja nie mam doświadczenia w tym obszarze. Jak mam się tego nauczyć?”

Menadżer: „To twoja sprawa. Musisz znaleźć sposób na zdobycie nowych umiejętności.”

Taki dialog może nasilać opór u pracownika, ponieważ menadżer nie zapewnia pracownikowi wsparcia i pomocy w zdobywaniu nowych umiejętności, a jednocześnie narzuca mu nowe wymagania, co może prowadzić do poczucia niepokoju i braku zaangażowania.

Wszystkie te dialogi prezentują różne formy anty-zarządzania, które mogą demotywować pracownika i zwiększyć jego opór wobec wykonywanych zadań czy nawet wobec samego menadżera. Obejmują one brak wsparcia, unikanie odpowiedzialności, brak empatii, publiczne upokorzenie i manipulację. Takie zarządzanie może prowadzić do nasilenia oporu, niezgody i wypalenia się zawodowego u pracownika. W każdym z tych przypadków, menadżer popełnia błędy komunikacyjne lub zarządzające, które z pewnością nasilają opór u pracownika.

Jak komunikować się z pracownikiem aby zmniejszać opór i niezgodę?

Oto przykłady pozytywnych dialogów między menadżerem a pracownikiem, które mogą zmniejszyć opór u pracownika:

Przykład 1: Wsparcie i Zrozumienie

Pracownik: „Czuję się przytłoczony obecnym projektem.”

Menadżer: „Rozumiem, to trudny projekt. Jak mogę ci pomóc? Czy potrzebujesz więcej zasobów czy czasu?”

Przykład 2: Uznanie i Pozytywne Wzmocnienie

Pracownik: „Udało mi się skończyć projekt przed terminem.”

Menadżer: „Świetna robota! Twoje zaangażowanie naprawdę robi różnicę w naszym zespole.”

Przykład 3: Otwarta Komunikacja

Pracownik: „Mam kilka pomysłów, jak można by usprawnić nasz proces roboczy.”

Menadżer: „Chętnie je usłyszę. Może umówimy się na spotkanie, żeby je omówić?”

Przykład 4: Empatia i Zrozumienie

Pracownik: „Nie czuję się dobrze, czy mogę wziąć dziś dzień wolny?”

Menadżer: „Oczywiście, zdrowie jest najważniejsze. Odpocznij i wracaj do nas, gdy się już zregenerujesz.”

Przykład 5: Zachęta do Rozwoju

Pracownik: „Chciałbym się rozwijać w obszarze analizy danych.”

Menadżer: „To fantastyczne! Możemy poszukać dla ciebie odpowiednich szkoleń lub projektów, w których mógłbyś nabierać doświadczenia.”

Przykład 6: Jasne Oczekiwania

Menadżer: „Na najbliższe dwa tygodnie naszym głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności. Oto konkretne kroki, jakie możemy podjąć.”

Pracownik: „Dziękuję za jasne wytyczne, teraz wiem, na czym się skupić.”

Przykład 7: Konstruktywna Krytyka

Menadżer: „Zauważyłem, że pracujesz nad punktualnością. Jak mogę jeszcze Ci w tym pomóc?”

Pracownik: „Dziękuję za zwrócenie uwagi. Postaram się być punktualniejszy.”

Przykład 8: Działanie na Rzecz Zespołu

Pracownik: „Czuję, że komunikacja w zespole mogłaby być lepsza.”

Menadżer: „Masz rację, zastanówmy się, jak możemy to poprawić. Może zorganizujmy dodatkowe spotkanie zespołowe?”

Przykład 9: Uwzględnianie opinii

Pracownik: „Mam obawy co do ostatnio wprowadzonej procedury. Czuję, że może ona spowolnić naszą pracę.”

Menadżer: „Dziękuję za podzielenie się swoją opinią. Opowiedz mi więcej o swoich obawach, a może razem znajdziemy rozwiązanie.”

Przykład 10: Wspólne rozwiązanie problemu

Menadżer: „Zauważyłem, że masz trudności z zastosowaniem nowego oprogramowania. Czy moglibyśmy usiąść razem i przejść przez jego funkcje?”

Pracownik: „To by było świetne, dziękuję za wsparcie.”

Przykład 11: Docenianie inicjatywy

Pracownik: „Przemyślałem pewne kwestie i uważam, że moglibyśmy poprawić nasze wyniki, wprowadzając kilka zmian.”

Menadżer: „Brzmi interesująco. Chciałbym dowiedzieć się więcej. Czy możemy poświęcić temu trochę czasu na najbliższym spotkaniu?”

Przykład 12: Wsparcie w trudnych chwilach

Pracownik: „Przepraszam, miałem kilka trudnych dni w życiu prywatnym i to wpłynęło na moją wydajność.”

Menadżer: „Przykro mi to słyszeć. Jeśli chcesz, możemy omówić, jak mogę Ci pomóc w tym trudnym czasie.”

Przykład 13: Wspólne ustalanie priorytetów

Menadżer: „Widzę, że masz wiele zadań do zrealizowania. Chciałbym razem z Tobą ustalić priorytety, żebyś mógł skupić się na tym, co najważniejsze.”

Pracownik: „To by bardzo pomogło, dziękuję.”

Przykład 14: Wzmocnienie kompetencji

Menadżer: „Zastanawiałem się nad organizacją dodatkowego szkolenia z zakresu zarządzania projektami. Myślę, że mógłbyś z niego skorzystać. Co myślisz?”

Pracownik: „To świetny pomysł, czułbym się pewniej mając więcej wiedzy w tym zakresie.”

Przykład 15: Uwzględnianie indywidualnych potrzeb

Pracownik: „Chciałbym pracować zdalnie przynajmniej dwa dni w tygodniu. Myślę, że pomogłoby mi to w skupieniu na pewnych zadaniach.”

Menadżer: „Rozumiem. Spróbujmy tego i zobaczmy, jak to będzie działać. Daj mi znać, jak się czujesz z tą zmianą po miesiącu.”

Przykład 16: Zainteresowanie samopoczuciem pracownika

Menadżer: „Zauważyłem, że wydajesz się ostatnio zmęczony. Wszystko w porządku?”

Pracownik: „Dziękuję za zainteresowanie. Faktycznie mam teraz trochę więcej na głowie, ale postaram się nad tym popracować.”

Przykład 17: Zachęcanie do samorozwoju

Pracownik: „Myślę o zapisaniu się na kurs związany z naszą branżą. Czy mogę liczyć na wsparcie firmy w tej kwestii?”

Menadżer: „Oczywiście! Wspieramy rozwój naszych pracowników. Powiedz mi więcej o tym kursie.”

Przykład – dobra praktyka nr 18

Menadżer: „Chcę porozmawiać z tobą o nowym systemie pracy, który wprowadzamy. Chciałbym, abyś poznał jego korzyści dla naszej firmy i dla ciebie jako pracownika. Czy możemy zrobić to razem?”

Pracownik: „Tak, chętnie posłucham.”

Menadżer: „Nowy system pracy pozwoli nam na bardziej efektywną pracę i oszczędność czasu. Dla ciebie oznacza to większą kontrolę nad swoimi zadaniami i możliwość lepszego planowania swojego czasu. Co o tym myślisz?”

Taki dialog może zmniejszyć opór u pracownika, ponieważ menadżer wyjaśnia w pełni cel i korzyści zmiany, a jednocześnie angażuje pracownika w proces podejmowania decyzji i wyjaśniania jego obaw.

Przykład – dobra praktyka nr 19

Menadżer: „Chcę cię poprosić o wykonanie nowego projektu. Widzę, że masz dużo na głowie. Czy możemy porozmawiać o tym, jak możemy pomóc ci w wykonywaniu tego zadania?”

Pracownik: „Tak, bardzo mi na tym zależy.”

Menadżer: „Rozumiem, że masz dużo na głowie. Czy możemy porozmawiać o tym, jak możemy pomóc ci w delegowaniu części twoich obowiązków lub w uzyskaniu dodatkowych zasobów? Chcę, abyś czuł się wsparciem ze strony naszej firmy.”

Taki dialog może zmniejszyć opór u pracownika, ponieważ menadżer wykazuje zrozumienie dla pracownika i jego obaw, a jednocześnie oferuje mu wsparcie i pomoc w wykonaniu zadania.

Przykład – dobra praktyka nr 20

Menadżer: „Chcę porozmawiać z tobą o nowych umiejętnościach, które będziesz musiał zdobyć w celu wykonywania nowej pracy. Czy możemy porozmawiać o tym, jak możemy ci pomóc w zdobyciu tych umiejętności?”

Pracownik: „Tak, chętnie posłucham.”

Menadżer: „Rozumiem, że to może być dla ciebie trudne. Czy możemy porozmawiać o tym, jak możemy ci pomóc w zdobyciu tych umiejętności poprzez szkolenia lub mentoring? Chcę, abyś czuł się pewniej w swojej pracy i miał wsparcie ze strony naszej firmy.”

Takie podejście menadżera, oparte na współpracy, zrozumieniu i wsparciu, z pewnością przyczynia się do budowania zaufania i zmniejszenia oporu u pracowników. To z kolei może prowadzić do lepszego zaangażowania i wydajności pracy. Menadżer jest współtwórcą tego procesu, potrafi rozpoznać potrzeby i wartości pracownika i oferuje mu wsparcie i pomoc w zdobyciu nowych umiejętności.